Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Как провалить проект 5S - "Мне так удобно!"

Многие считают, что внедрение системы 5S на рабочем месте – не очень сложная задача. Я с этим согласен, однако, и ее можно провалить, вот несколько способов.

1. Провести для рабочего ознакомительное обучение по системе 5S и оставить его самостоятельно внедрять данную систему на рабочем месте, никак не интересуясь и не влияя на данный процесс. Верить фразе "Мне так удобно!".

Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно». В результате такого подхода обычно получается нечто похожее на данное фото:

5S примеры на производстве

Фото 1 - Результат выполнения 5S самим рабочим

Что здесь можно увидеть?


  • Чтобы взять электрическую отвертку, нужно перекладывать ее из руки в руку и очень далеко тянуться;

  • при таком способе расположения отверток, их придется каждый раз переворачивать в руке;

  • расположение молотка осуществлено вовсе не для правшей.

Почему рабочий посчитал, что это удобно? Не почему, он просто выкладывал все по порядку на свободное место, при том начинал сверху, и с самых заметных предметов. Все это происходит потому, что мы привыкли заполнять что-либо сверху вниз: лист бумаги, например. И под руку ему просится в первую очередь то, что он использует чаще всего. Именно поэтому рациональное расположение в этом случае получается полностью наоборот: самые часто используемые предметы находятся вдали, а самые редко используемые – вблизи.

Пример:

Мне была поставлена задача оптимизировать по системе 5S инструментальный шкаф на участке ремонта кубитейнеров.

5S примеры на производстве

Фото 2 - Внешний вид участка ремонта кубитейнеров

5S примеры на производстве

Фото 3 - Шкаф ремонтника до внедрения системы 5S

Рабочий прошел первые три шага 5S под моим присмотром и с моими рекомендациями. Позже я помог с изготовлением этикеток.

После этого он приступил к своей основной деятельности. Для этого он начал выкладывать инструмент на стол слева, и уже со стола - работать. В данный момент стало понятно, что внедрять 5S нужно именно на столе, а не в шкафу, чтобы исключить процедуру выкладывания инструмента из шкафа на стол и обратно.

5S примеры на производстве

Фото 4 - Шкаф ремонтника после внедрения инструмента 5S

5S примеры на производстве

Фото 5 - Стол, на который инструмент выкладывается перед работой

Я предложил решение в виде предохранения инструмента с помощью откидной крышки, которую требовалось бы изготовить. Рабочий не мог предложить такого решения: ему сказали обработать шкаф – именно это он и сделал, ни о каких столах его никто не просил.

5S примеры на производстве

Фото 6 - Инструмент наиболее частого использования занял всю площадь стола

Подробнее об этом принципе можно узнать тут.

Кроме того, в самом начале 5S обычно дает падение производительности.

До внедрения системы рабочий помнил, где у него что лежит, и брал предметы незадумываясь. После оптимизации, хоть предметы и расположены лучше - рабочий продожает сначала искать их там, где они были раньше. Он раз за разом тратит время впустую на то, что сначала ищет предмет, где он лежал раньше, вспоминает, что теперь предмет лежит в другом месте, мысленно проклинает Вас, иными способами выражает свое недовольство. Спустя месяц он привыкнет к новому расположнию предметов, и его производительность возрастет.

Но если он будет организовывать рабочее место на свое усмотрение - неужели у него хватит на это терпения? Нет! Он, конечно же, разложит свои вещи на старые места, и на этом совершенствование  рабочего места остановится.

- Может быть рабочий сам будет решать, как ему удобно работать?

То, как рабочему удобно, мы видели еще до того, как вообще начали что-то внедрять. Фраза "мне так удобно" - по-моему, самое частое возражение, которое я когда-либо слышал. Приходишь на участок, видишь это и слышишь эту фразу

"Можно я буду работать так как МНЕ удобно?"

Вот пример:
Как-то раз на заводе я показывал, что такое система 5S, и мне сказали, что все рабочие живут в хламу, но есть один, который сам, по своей инициативе, сделал у себя в шкафчике 5S. Вот он:

IMG_20180214_134656.jpg



Бездумно отдавая рабочему те или иные сферы на самоуправление, можно очень далеко зайти. Так строили менеджмент девятнадцатом веке, об этом пишет Тэйлор:

"Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор

2. Неправильное применение научного метода

Научный метод, набор статистических данных – это, безусловно, самый надежный источник достоверной информации о процессах, но не в том случае, когда дело касается 5S. В идеале, этот метод работает и для 5S, однако вот как это выглядит на практике:

Допустим, мы решили определить частоту использования инструмента. В этом случае за рабочим устанавливается наблюдение и фиксируется, какой инструмент он использует в течение рабочего дня. Однако, проводить полноценный эксперимент слишком дорого, т.к. время специалиста, который осуществляет наблюдение, тоже стоит денег, поэтому статистика набирается дня 2. Что можно получить по такой выборке? Искаженные данные. При том такие, в верности которых не будет сомнений, ведь они получены на основе зафиксированных в ходе наблюдения фактов.

Почему же данные получаются искаженными?


  • Зачастую, выполняемые работы на многих рабочих местах день ото дня бывают разными, а значит вы будете основывать свою точку зрения только на тех работах, которые случайным образом попали на время наблюдения. Прошу заметить, что это вовсе не означает то, что это самые часто выполняемые работы, и принцип Парето тут неприменим опять же из-за слишком малого промежутка времени;

  • выборка настолько мала, что половина инструмента может быть не использована ни разу.

В результате у вас есть четкие и очень точные данные: крестовая отвертка использовалась 56 раз, пассатижи 22 раза, а вот киянка ни разу и поэтому должна быть удалена из рабочей зоны. Рабочий, конечно, против, однако против цифр не попрешь.

В качестве меньшего из зол я все же предлагаю прислушиваться к экспертной оценке рабочего о частоте использования инструмента. В случае ответа «да я все использую, что угодно может пригодиться!», нужно проявить терпение и продолжить выведывать информацию наводящими вопросами по каждому инструменту или группе инструментов по очереди.

Если вы решили правильно применить научный метод, то прошу учесть, что он всегда имеет погрешность, и тем она меньше, чем выборка больше. Чтобы защититься от ошибок, вам следует организовать зону карантина, в которую вы поместите предметы, признанные неиспользуемыми. Смысл в том, чтобы определить, действительно ли к этим предметам не было обращений за весь период существования зоны карантина. Если предмет изымается для использования, его не следует возвращать обратно в карантин, а необходимо разместить на рабочем месте, сделав частью 5S.

На практике иногда не получается определить, действительно ли к зоне карантина не было обращений или предметы были возвращены обратно в карантин по причине не следования правилам обращения с зоной карантина. Даже если вы проведете обучение, а также вывесите на информационном стенде правила пользования зоной карантина, у вас все равно не будет гарантий того, что люди следуют системе. Однажды я использовал незаметную пломбу, за целостностью которой потом следил, чтобы проследить использовался ли в действительности инструмент.

Пример:

Как провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.

5S примеры на производстве

Фото 7 - Инструментальный шкаф токаря

Токарь накапливал весь этот инструмент годами и все это считает необходимым. Здесь хранятся сверла, метчики, плашки, напильники, наждачная бумага и т.д.

Проведение 5С здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно убираем все лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!». Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем (!) рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим специалиста по оптимизации производства. Если применить насильственную сортировку, основываясь на фрагменте статистических данных, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.

3. Упорное насильственное навязывание рабочему чего бы то ни было и «потому что так надо» вместо «ну а как иначе?»

Часто удается услышать от рабочего ответ «как ты скажешь, так я и размещу». Не стоит радоваться такому ответу, т.к. это вовсе не означает, что в этом месте есть высокая вероятность найти лучшее решение. Нужно постараться максимально стимулировать мышление рабочего, подбадривать его к проявлению инициативы, а самому наблюдать и контролировать, все ли идет в нужном направлении, а в конце озвучить и свои идеи, но лучше в форме диалога, а не приказа, т.к. рабочий всегда вас поправит, если у вас недостаточно информации. В ходе совместной генерации идей можно добиться такой эргономики рабочего места, которая обрадует как рабочего так и вас.

Если выполнить всю работу вместо владельца рабочего места, то у него не будет внутреннего побуждения соблюдать данный порядок, т.к. он с ним не согласен и т.к. он не вложил в этот порядок своего труда. Если ему не удобно постоянно нагибаться, чтобы возвращать тяжелую кувалду на нижнюю полку (туда, куда вы ему указали), то он будет мухлевать, класть ее на среднюю (на уровне пояса, т.к. не нужно нагибаться), а перед приходом аудитора перекладывать на нижнюю полку. Кроме того, это может привести к пассивно-агрессивному поведению:

- Почему вы не выполнили работы?

- Так а нечем было, инструмент у нас весь позабирали! Пока мы нашли ключи, чтобы взять то, что было убрано как редко используемое, уже много времени прошло! Скажите спасибо этим оптимизаторам!!!

Пример:

У меня был проект 5S в мастерской, по итогам которого проводился конкурс, где несколько топ-менеджеров и я проводили анонимное голосование по пяти "S", распределяя места первенства между рабочими местами по критериям: лучшая сортировка, лучшая самоорганизация и т.д. В конце, с помощью подсчета, определялся победитель.
Победила команда с высокой личной активностью, где моего влияния было очень мало, т.к. оно не требовалось. На втором месте оказалась вторая команда с высокой личной активностью.

5S примеры на производстве

Фото 8 – рабочее место, выполненное вовлеченными сотрудниками (победителями в конкурсе)

Команды, которые, которые мне приходилось тянуть и подталкивать, не победили. У рабочих мест активных команд лучше всех был даже "лоск", общая аккуратность и внешняя привлекательность.

Таким образом можно сделать вывод, что если у ваших сотрудников сильный внутренний порыв к изменениям, то ваша задача постараться его не испортить, а лишь наблюдать, высказывать рекомендации и собственные соображения, и оказывать всестороннее содействие. Справедливость данного вывода подтверждается объективным фактом: результатами проведенного конкурса.

Общение с владельцем рабочего места – хорошо, но молчаливое наблюдение за процессом работы – еще лучше. В ходе наблюдения обычно возникают самые лучшие идеи по оптимизации рабочих мест, сразу становятся заметны излишние перемещения рабочего по цеху, а также длительные поиски того или иного предмета. У общения есть один побочный эффект – специалист по оптимизации производства начинает перенимать ход мысли рабочего, а раз этот ход мысли привел рабочего в тупик, находясь в котором он не видит возможностей к улучшению процесса, то в таком же тупике может оказаться и специалист по оптимизации.

Вывод: крайности вредоносны, золотая середина – залог успеха.

Оригинал по ссылке:

http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/kak-provalit-5s.html





Tags: #достижение, #компания_хома, #система_5s, #статья
Subscribe

Posts from This Journal “#достижение” Tag

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 2 comments