Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Category:

Обзор "Время - деньги. QRM. Быстро-реагирующее производство", 2 изд, 2014, Раджан Сури



Хто такой

Профессор Висконсинского университета. Окончил Кембридж. Получил степень магистра и доктора наук в Гарварде. Промышленный консультант.

Предпосылка

На рынках 21-го века растет спрос на небольшую по объему и крайне разнообразную продукцию с опциями, которых пожелает заказчик. А также на продукцию, полностью созданную и изготовленную «на заказ» для каждого клиента. В ответ на такой спрос компании разрабатывают каждый заказ индивидуально «под клиента», причем покупателям даже предоставлена возможность указать необходимые функции, которые будут разработаны дополнительно.

Концепция

Называется QRM (Quick Response Manufacturing) - Быстро-реагирующее производство.

Это стратегия сокращения длительности выполнения заказа за счет сокращения внутренних и внешних операций компании. Но больше всего за счет сокращения времени, когда продукция просто лежит и не подвергается никаким воздействиям. QRM это ответ на потребности заказчика, который заключается в быстрой разработке и производстве продукции «под заказ». Это ускорение также повышает качество и снижает себестоимость.


Анкета по внедрению QRM

По каждому из 10 утверждений задайте себе вопрос: как к этому утверждению отнеслись бы наиболее влиятельные управленцы в моей компании? Посчитали бы его истинным или ложным?

Например, первое утверждение: каждый должен работать быстрее, усерднее, более продолжительное время, чтобы сделать работу за меньшее время.
Вы, скорее всего, подумали: «Мы все отлично знаем, что это неверно. Работать нужно умнее, а не усерднее».

Но спросите себя:

  • А компания часто прибегает к работе сверхурочно?

  • Приходится ли значительно ускоряться, чтобы сдать работу вовремя?

  • Работники компании часто должны работать по выходным, чтобы закончить оставшуюся работу?

Если хоть на один из этих трех вопросов вы ответите утвердительно, тогда менеджеры в этой компании считают первое утверждение правдой.

Анкета QRM:

  1. Каждый должен работать быстрее, усерднее и более продолжительное время, чтобы сделать работу за меньшее время.

  2. Чтобы выполнить работу быстро, мы должны не давать простаивать ни машинам, ни людям.

  3. Чтобы сократить время выполнения заказа, нам необходимо повысить эффективность.

  4. Нам необходимо делать большой упор на своевременное выполнение работы каждым нашим отделом и поставщиком.

  5. Использование системы материально-технических потребностей (MRP или ERP) поможет сократить время выполнения заказа.

  6. Поскольку продукцию с длительным временем выполнения необходимо заказывать в большом объеме, нам следует обсудить с нашими поставщиками скидку на большие заказы.

  7. Нам необходимо поощрять наших клиентов к покупке продукции в большом количестве, устанавливая ценовые ограничения и скидки на крупную партию.

  8. Можно внедрить QRM, создавая команды в каждом отделе.

  9. Причина внедрения QRM заключается в том, что мы можем брать с наших клиентов дополнительную плату за срочные заказы.

  10. Внедрение QRM потребует огромных инвестиций в технологии.

Для успешного внедрения QRM необходимо, чтобы ключевые фигуры в компании верили, что все из приведенных выше утверждений ложны. Любой пункт, по которому вы ответили «верно», рано или поздно превратится в препятствие для успеха вашей программы QRM.

В отдельных случаях ложность утверждения может быть для вас очевидной. Но что не так в третьем утверждении насчет повышения эффективности и в четвертом — насчет своевременного выполнения своей части работ? Ведь это краеугольный камень любой программы «точно в срок». А как насчет восьмого утверждения, касающегося создания команд? Разве этот принцип не поставлен во главу угла везде — от операций в цехе до работы в офисе?


Отличие QRM от подхода, основанного на снижении затрат

Убеждение №1 из анкеты QRM. Характерно для устаревшего подхода к улучшению производительности - команды инженеров с секундомерами. Вам удастся увеличить скорость на 5–10%. Но ваш ресурс в этом плане не беспределен — и у людей, как и у машин, есть пределы, с превышением определенной скорости операций люди начнут ошибаться, качество работы резко упадет, и т.д. К 70–80%-му сокращению времени выполнения заказа это не приведет.

Принцип QRM №1: «Найдите совершенно новые способы выполнения работы, сделав главной целью доведение времени выполнения заказа до минимума».

Пример:



На рисунке показано выполнение заказа. Серым цветом показано время, когда кто-то непосредственно делает какую-то работу с заказом. Это «серые области», суммарно 20 часов. Белые области - это когда заказ просто лежит. В итоге на него уходит 34 дня.

Традиционные подходы, основанные на снижении затрат, направлены на сокращение времени реальной работы (серый цвет). Т.к. в белых областях якобы не создается затрат.

В погоне за сокращением издержек и повышением эффективности руководство компании, берется за сокращение главных факторов стоимости — 12 часов реальной работы. Изучив производственный процесс во всех деталях, они приходят к выводу — с помощью новых методов мы сократим время производства до 9 часов — целых 25% экономии трудозатрат.

Теперь посмотрим, как этот успех отразится на времени выполнения самого заказа. Улучшение в 3 часа в 34-дневном цикле. Клиенты не увидят никакой разницы. А подход QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Критический путь производства (КПП)

Это общий знаменатель всей стратегии QRM.

Определение: Это обычное календарное время, отсчет которого начинается с момента, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие из этого заказа поставлено заказчику.

Расшифровка определения

Обычное. Цель КПП — получить грубый показатель, который укажет на самые большие возможности для улучшения. Ему не нужно быть точным. Если в графах много белого цвета простоев, по сравнению с серым временем работы, то сотрудникам есть над чем подумать.

Календарное время. КПП следует измерять в календарном времени, а не в рабочих днях компании, поскольку заказчик считает время выполнения заказа в календарных днях.

Проходящий по критическому пути. Под критическим путем в QRM подразумевают гораздо больше, чем в управлении проектами. КПП определяет не только самый длинный критический путь в выполнении заказа, включая его обработку, планирование материалов, составление графиков, производство и логистику, но и степень растрат в системе. При расчете критического пути необходимо придерживаться трех правил:

  1. Нужно сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа. Например, если вы обычно собираете изделия из стандартных частей, то предварительно заготовленные запасы этих частей нельзя использовать для уменьшения критического пути.

  2. Нужно включить все обычные очереди, ожидания и задержки в операциях и не использовать показатели срочных операций. Например, возьмем сварочные работы на заводе, где компоненты собираются, свариваются в узлы, после чего эти узлы соединяют друг с другом для получения готовой продукции. Если все сделать в срочном порядке, всю сварку можно завершить за один день. Однако при обычных операциях целый день уходит на перевозку компонентов из сборочного цеха в сварочный цех. Так как на работе полно другой работы, эти компоненты ждут своей очереди, прежде чем начнется сварка, которая занимает целый день. Еще один день уходит на транспортировку сваренных фрагментов в зал окончательной сборки. Обычное время, затраченное на транспортировку и ожидание своей очереди, должно прибавляться к времени самих операций.

  3. В то время как в производстве для снижения времени выполнения заказа используются запасы комплектующих (на складе), в QRM наоборот, вы должны время, проведенное компонентом на складе, прибавить к показателю КПП. Это делается с целью выявить и выразить количественно общее «бесполезное» время системы. Если существуют какие-либо склады на любом этапе — исходного материала, незавершенной продукции и готовой продукции, — вам необходимо прибавить к показателю КПП время, которое уходит на хранение материала на складах или на перевалочных пунктах.

КПП заканчивается в момент доставки заказа в пункт, обозначенный заказчиком. Это означает включение логистических операций.

Пример КПП

Возьмем предприятие по производству клапанов (ППК). ППК обещает клиентам, что любой заказ отгрузят за 2 дня. У ППК имеется склад, забитый готовыми изделиями. Когда предприятие получает заказ от клиента, 2 дня уходит на обработку заказа, выбор необходимых клапанов, упаковку и отгрузку.

Задумайтесь на минуту: КПП для данной компании действительно равен двум дням? Надеюсь, что вы скажете «Нет!», так как подобный анализ не имеет ничего общего с критическим путем — все зависит от уже предварительно собранных компонентов, а не от выполнения всего процесса с чистого листа.

ППК имеет завод, расположенный через улицу от склада, и когда изделия конкретного типа на складе подходят к концу, ему требуется 4 дня, чтобы изготовить партию данных изделий и перевезти ее на склад.

Так значит, КПП равен 6 дням (2 + 4)? На этот раз ваш ответ должен быть таким: «Это зависит от ситуации» — потому что вам необходимо заглянуть внутрь завода, погрузиться в процесс производства. Получится схема



Когда со склада поступает заказ на «пополнение» запаса, компоненты со склада переходят в зону сборки завода, где из них и собирают нужные клапаны. Для получения партии новых клапанов из зоны сборки требуется 4 дня. Однако компоненты на складе, перед тем как туда попасть, проходят через зону начальной сборки на данном заводе, и тут уже время от начала сборки до ее завершения занимает 7 дней. Если еще больше погрузиться в производственный процесс, можно узнать, что обычно компоненты лежат 5 дней на складе, прежде чем их используют при сборке. В среднем клапан 11 дней лежит на складе готовой продукции, и только потом его отправляют заказчику.

Просуммировав все эти шаги, вы увидите, что весь процесс занял 29 дней. Время выполнения заказа для клиента составляет 2 дня, это конкурентная «изюминка» компании, но чтобы получить ее, она должна организовать бизнес-процесс продолжительностью в 29 дней.

Там еще много чего можно исследовать, чтобы в итоге получить общий КПП. Необходимо заглянуть в дополнительные процессы и ответить на следующие вопросы.

  • Имеются ли задержки, в передаче информации от заказчика, или с внутренними операциями?

  • Время планирования: сколько времени нужно на то, чтобы определить, что нужны новые заготовки, и высвободить рабочие часы для зоны начальной сборки?

  • Склады заготовок: долго ли ожидает материал своей очереди на складах до стадии производства?

  • Время выполнения заказа поставщиками: есть еще один процесс, предшествующий работе предприятия, — как долго он длится?

  • Сколько времени уходит на транспортировку готового изделия со склада предприятия заказчику?

Общий показатель КПП охватывает не только весь ваш бизнес, но и цепочки поставок и доставки заказа.

Можно начать с КПП от стадии начальной сборки до сборки клапанов и улучшать операции на данном участке. Можно начать со сборки клапанов и двигаться дальше в том направлении, которое связано с отгрузкой.

Почему КПП — это главный показатель компании?

А каков полный список потерь на предприятии из-за длинного КПП? Каковы существующие операции и задания, которые можно было бы исключить или значительно сократить по времени, если бы КПП компании сократился на 90% от нынешнего показателя? Если эти операции можно исключить, значит, они полностью бесполезны на вашем предприятии сегодня — они «живут» только из-за длинного КПП.

А какие новые возможности открылись бы перед вашей компанией, которых она лишена сейчас?

Допустим, что сегодня КПП компании составляет 10 недель. Завтра каким-то образом КПП будет равняться одной неделе. Представьте работу этой новой компании, и как только эта картина предстанет перед вашим мысленным взором, вам в голову начнут приходить мысли вроде: «У нас тут задействован целый ресурс, назначение которого помогать управлять потоком работ продолжительностью в 10 недель, но если бы работу принимали и заканчивали за одну неделю, мы могли бы устранить весь этот ресурс!».

Список операций и затрат, которые могли бы значительно сократиться в объеме или быть исключены, если бы КПП значительно уменьшился.

  • Ускоренное выполнение срочных заказов, которое требует незапланированных чартерных рейсов, дополнительных часов рабочих и служащих офиса чтобы выполнить заказы. Участия продавцов и топов в совещаниях по приоритетам заказов.

  • Затраты на хранение готовых товаров / поддержание в работе активных, незавершенных работ и использование складских площадей.

  • Устаревание частей, изготовленных на будущее и складированных, но не используемых.

  • Проблемы качества, которые обнаруживаются слишком поздно.

  • Отмена заказов (из-за неприемлемого времени выполнения) или проигрыш в продажах конкурентам.

  • Инвестирование в сложные компьютерные системы и системы координации, которое необходимо для управления громоздкой динамичной средой.

Уменьшение КПП сократило бы накладные расходы, привело бы к росту производительности работников, так как они смогут сосредоточиться на работе, перестав постоянно исправлять недочеты. К улучшению качества, генерации новых возможностей для продаж и еще многим другим выгодам.

Иной взгляд на показатель «своевременное выполнение»

Акцент на данном показателе носит деструктивный характер. Вместо того чтобы помочь сократить КПП, внутренние отделы и внешние поставщики должны всеми правдами и неправдами завышать планируемое или заявленное время выполнения заказа, чтобы гарантировать «своевременное выполнение». Например, автор наблюдал за работой сварочного цеха, который поставлял детали в сборочный цех. Работу начальника этого отдела оценивали по своевременной доставке деталей в сборочный цех. В результате начальник сварочного цеха годами взаимодействовал с отделом планирования компании, чтобы обеспечить себе достаточный «простор» в системе MRP. Отдел был в состоянии закончить работу в 2-дневный срок, но сварочный цех «резервировал» для себя 2-недельный срок.

В масштабах всех компании такой процесс раздувания приведет к затормаживанию всего и вся.

Огромная проблема — система бухгалтерского учета

Подходы, основанные на снижении затрат, стремятся уменьшить «серую область» прямоугольника, потому что это позволит снизить затраты на производство. Анализ может показать, что КПП в 34 дня можно сократить до 5 дней, но это приведет к увеличению «серой области» на начальной сборке с 12 до 14 часов, а в зоне сборки — с 2,5 до 3,5 часов. На этом месте руководство выдвинет жесткие возражения, т.к. система бухгалтерского учета подскажет: если вырастет «серая область», увеличатся расходы на производство.

Почему QRM может рекомендовать увеличение «серых областей»

<в массовом производстве> Стараются минимизировать затраты на единицу продукции <за счет эффекта масштаба>. Крупные партии проходят полностью одну операцию за один раз, а рабочие обучены выполнять один тип операций. Отдел изготавливает полную партию изделий, после чего партия переходит в следующий отдел.

Создаем ячейку QRM из работников, которые будут выполнять все виды работ. Поскольку рабочие должны теперь выполнить разные работы разным инструментом а также брать различные компоненты, сборка станет дольше. Зато партии изделий не придется ждать своей очереди и не нужно будет перемещаться из одного отдела в другой, поэтому партия будет закончена за считанные часы вместо дней. Так что хотя «серая область» и увеличится, но КПП сократится. Бухгалтерия скажет, что расходы увеличатся, поскольку увеличится «серая область» и вам придется выплачивать рабочим большую зарплату за их многочисленные навыки и время.

Где подход массового производства предполагает, что зона сборки потребует 5 операторов, QRM рекомендует нанять 6 операторов. Бухгалтеры снова скажут, что это никуда не годится.

Но действительно ли расходы возрастут? В результате сокращения КПП вы сможете изготовлять вашу продукцию для каждого заказа, а не для того, чтобы отправить ее на склад. Вы закроете один из ваших складов.

КПП — это сумма «серой» и «белой областей». Система бухгалтерского учета не может определить прямой связи между затратами «белой области» и затратами на конкретные продукты и операции. Если вы немного увеличите «серую область», но намного сократите «белую», система бухгалтерского учета зафиксирует только увеличение затрат на рабочую силу плюс накладные расходы, а не выгоды от уменьшения «белой области». Общий котел накладных расходов распределяется на все продукты. Большинство систем бухгалтерского учета не связывают напрямую затраты в «белой области» с их основными причинами. Затраты, понесенные в «белой области», идут в общий котел накладных расходов, где перемешиваются с другими расходами и теряют связь с причиной, которой они были вызваны.

Загрузить ресурс на 100%

В отделе приема заказов компании заказы клиентов приходят по интернету. Управляющий отдела (Джилл), размышляет над тем, как снизить затраты отдела, и для этого она выполнила анализ рабочей нагрузки.



На схеме две горизонтальные пунктирные линии: одна показывает пиковую нагрузку, другая — среднюю. Управляющий стремится определиться со своей кадровой стратегией. Так как один человек затрачивает 40 часов в неделю, то 4 человека, работающие в отделе, дадут суммарно 160 часов. Это позволит справиться с пиковой нагрузкой, и каждую неделю все поступающие заказы будут обработаны.

В течение 20-й недели спрос низок, так что двум работникам в отделе нечего делать. Если бы президент компании зашел бы в этот период в отдел, ему бы это не понравилось, и он решил бы, что Джилл впустую растрачивает ресурсы компании. Джилл это прекрасно понимает, поэтому берет себе в отдел не четырех, а трех человек, что дает ей запас в 120 часов, или чуть выше средней рабочей нагрузки. Это означает, что на неделях 14–16 работы будет больше, чем с ней смогут справиться ее работники, и эти заказы будут накапливаться, создавая объем невыполненной работы. Но как раз этого и хочет Джилл, потому что когда спрос спадет на следующих неделях, эти заказы позволят работникам не сидеть сложа руки. Так что, если президент заглянет в отдел, работа будет кипеть как в пчелином улье, и он, несомненно, сочтет Джилл отличным менеджером!

Если спрос непредсказуем и от недели к неделе, тогда кадровая стратегия требует, чтобы вы создавали резервы в виде накопившейся невыполненной работы. Джилл смогла бы взять четырех работников со средней нагрузкой в 71%, но она взяла в отдел трех, со средней рабочей нагрузкой для каждого в 95%. Но что это за накопившаяся работа? Ваши клиенты! Чтобы максимально экономно расходовать ресурсы, вы заставили заказчика ждать.

И чем это лучше бережливого производства?

Ничем, абсолютно. Я не понимаю, зачем он эту книжку написал. Не нужна она. Точнее, зачем она автору - понятно. Но читателю она не нужна.

Никакая это не новая концепция.

Защитники QRM пишут, что отличие в том, что в QRM не ресурсное, а временное мышление. И что это взгляд на производственную систему через призму скорости.
Два вопроса:

  1. А что, в Лин не считают lead time?

  2. С чего взяли, что нужно сконцентрироваться на одной только скорости? С чего взяли, что это лучше?

В бережливке точно так же строят критические цепи (внутри VSM), только значительно лучше. Потому что сразу же описывают детальную картину, которую можно улучшать, а не просто грубо прощупывают потенциал для оптимизации. И там время выпуска заказа это один из нескольких показателей, а не единственный показатель. Автор пишет, что сведение всё к единому показателю очень упрощает цели команды. Это и так понятно, что упрощает! Всё остальное типа само собой улучшится. В то время как бережливцы учитывают много факторов и нюансов, выбирая, что сейчас важнее, что критичнее. А не просто сокращают один только Lead Time любой ценой. Это всё равно что оценивать личный автомобиль по единственному критерию. Да с какой стати-то?

То есть, КПП и так уже вшито в каждую VSM. И после КПП всё равно нужно будет строить VSM, т.к. КПП показывает только потенциал к оптимизации, но не отвечает на вопрос "и как улучшать?". То есть, логика где? Я ее тут не вижу. Сразу стройте VSM.



В бережливке точно так же работают и над серыми и над белыми областями, максимальная сокращая длительность выполнения заказа (Lead Time). Точно так же убирают белые области простоев. Только в lean лучше, т.к. в QRM автор предлагает серыми областями вообще почти не заниматься, т.к. белые же больше, и работа над ними эффекта (по сокращению lead time) почти не дает, а на другие показатели он забил.

То, что он написал про бухгалтерию - это вообще странно. Уйти от специализации рабочих, сделав ячейки QRM, в которых рабочий будет делать всю работу над изделием от и до, и сразу передавал дальше. Вот это новатор. Возврат в эпоху до разделения труда. Адам Смит в шоке. А что мешает сделать классический для бережливки поток единичных изделий?

Его метод работы с пиковой нагрузкой - самый однобокий и поверхностный. Там, где другие различными способами распределяют нагрузку (не за счет прососа по срокам, как он пишет), он просто перезакладывается по ресурсам. Я тоже так могу.

Автор в книге напрямую противопоставляет свою концепцию Лину. Сообщает, что его QRM - это следующий шаг в эволюции Lean. Но он делает это крайне неубедительно. У него не получается. Он показывает тот же самый Лин, и добавляет сбоку бантик. Я даже больше скажу. Это урезанная, куцая версия lean. Однобокий подход, не системный.

Он приписывает Лину недостатки, которыми тот не обладает. Например, что Lean стремится сократить любую вариабельность, даже хорошую. Ту, которая обеспечивает компании некие конкурентные преимущества. Например: способность справляться с непредвиденными скачками спроса, предложение большого количества опций покупателю и изготовление продуктов на заказ. Различные "изюминки" компании.

Так вот, это чушь полнейшая. Менеджмент сам определит, какая вариабельность ему нужна, а какую он будет сокращать.

Также, он приписывает лину, что тот хорошо работает только на рынках со стабильным спросом. Вы меня извините, но это ложь. Оба этих недостатка относятся к массовому выталкивающему производству, а не к лину.

То, что он обсасывает какие-то мелкие нюансы, это вообще ни на что не влияет. Для этого не надо создавать никакие новые концепции. Никакие QRM. Достаточно думать головой при внедрении Lean.

Раньше все любили слово "total", а теперь в тренде "quick". Если бережливое производство является результатом попытки профессоров систематизировать опыт Тойота, то QRM - это попытка сделать теоретическую концепцию, которую можно будет какое-то время продавать управленцам. Но выгодных отличий от Лин не обнаружено.

Оценки:
Повышение общего кругозора: 1/5
Практическая польза: 2/5 - повторение - мать учения
Драйв при прочтении: 0/5 - книга написана дурацким запутаным и раздутым языком. Фу.

Обновлено: Вот такие комментарии получил после выхода обзора







Если вы хотите, чтобы я прочитал вашу книгу, вот условия: Резюме блога, рекламные услуги




Subscribe
Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments