Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Category:

Улучшение малого бизнеса

Предыстория, которую можно пропустить

На днях спамом меня пригласили на семинар по практическим основам системного менеджмента, который проводился за счет государства организацией "Малый бизнес Москвы".

[Spoiler (click to open)]Лекцию вел Сергей Павленко. MBA (финансы), консультант, управленец, бизнесмен, сертифицированный управляющий проектами.



Смысл был в том, чтобы за 2 часа галопом по европам пробежаться с собственниками малого бизнеса по основным вехам системного менеджмента, чтобы рассказать о них по верхам, а более углубленно, чтобы слушатели гуглили потом самостоятельно. И это им как-то поможет вести бизнес более успешно и платить налоги.

Лекция мне вулканически не понравилась. У меня случилось профессиональное подгорание.



Это понятно, что я ничего нового не узнал (ну нет, пару терминов для последующего гугления я все-таки в блокнотик записал. Цикл HADI и "Семат альфа кернел").
Не понравилось потому что и материал и подача мне показались бессмысленными именно для представителей малого бизнеса.

1. Подбор неподходящих тем

В аудитории было около 20 человек. На вопрос, "кто знает, кто такой Деминг" руку подняло 2 человека, и я один из них. На вопрос "кто знает, кто такой Голдратт" руку подняло 2 человека, и я один из них. На этой почве слушателям рассказывали про самого Деминга, про цикл "Деминга-Шухарта". И рекомендовали почитать Деминга. Я думаю, это ужасный вариант, потому что книгами Деминга можно пытать людей, потому что они огромные и сложные, а у бизнесменов вечно нет времени. А еще потому что у Деминга там не написано, как здесь и сейчас сделать так, чтобы ваш маникюрный салон стал более прибыльным. Я предполагаю, что бизнесмены решат, что это какая-то заумная муть. Я считаю, что книги Деминга больше подходят для больших заводов.

Да и Голдратта "Цель" я бы читать не рекомендовал, т.к. это длинный и очень скучный бизнес-роман. Гораздо лучше прочитать 30-страничную выжимку информации, которая позволит понять всё очень быстро.

Также, считаю, что кайдзен в малом бизнесе не так важен, как реинжиниринг, которому в лекции места не нашлось. Реинжиниринг имеет ограниченное применение на больших заводах, т.к. это потребует огромных инвестиций, поэтому там хорош Кайдзен, который дает плюшки за счет эффекта масштаба. А вот в малом бизнесе реинжиниринг можно делать вообще почти без затрат. Переворачивайте всё с ног на голову хоть два раза в день. А вот кайдзен уже во вторую очередь, т.к. он дает меньше эффекта.

2. Плохая подача

Несмотря на все регалии, лектор не выглядел авторитетно, а это рассеивает внимание аудитории. Очень помятая и старая одежда. Когда попросили включить кондиционер, чтобы не было так душно (пульт был на столе лектора), ответил, что помещение арендуемое, и он не имеет представления, как пользоваться его инфраструктурой. Я думаю, альфа-управленец просто возьмет пульт и включит кондиционер без лишних слов. Бизнесмены решительны, и не будут слушать того, кто боится сделать такое. Многие залипли в телефонах. Да блин, у чувака, который сидел рядом со мной, была татуировка на руке "Никто тебе ничего не даст, приди и возьми!"

Заумная речь с внезапными перескакиваниями на жизненные примеры уровня "Вот покупаете вы ботинки..". И эти примеры были сделаны так, что не помогали пониманию материала, т.к. заумная речь и приземленный пример были настолько далеки друг от друга стилистически, что их было сложно связать и по смыслу. Лично я всё понял только потому, что и так всё это знал.

Создание бизнес-процесса на примере варки борща, а также линейной блок-схемы без единого разветвления (просто 7 блоков друг за другом в линию) создают не совсем верное представление, как это делать, а главное - зачем. Глядя на это, возникает вопрос, а зачем таким образом описывать бизнес? Что это даст? Слишком элементарно.
Такого вопроса бы не было, если бы в блок-схеме были все те же 5-7 блоков, но еще и  какие-то разветвления, дорожки бассейна. Это создает ощущение, что мы действительно описали сложную модель нашего бизнеса, по которой можно кого-то обучать, и это эффективнее, чем просто на словах. Или же что-то менять.

Когда проходили Теорию ограничений, мнения аудитории и лектора разделились. Аудитория считала, что узкое место нужно расширить. А лектор считал, что всё остальное нужно сузить (или не загружать работой), чтобы оно было не шире узкого места, т.к. это просто увеличивает себестоимость. Причина, по которой лектор отвергал расширение узкого места - это просто рука-лицо. Потому что это уже будет совсем другая линия. Там всё будет по-другому. Уже нужно будет другое количество заказов, другие поставки материалов и т.д. И их конфликт вообще никак не разрешился в итоге. Я поднял руку, чтобы ответить вместо лектора. Он сказал "Ну, я сейчас не буду всю книгу Голдратта пересказывать", этим и свернул спор, который остался неразрешенным. И тогда обратился ко мне. Раз он спор свернул, я не стал ничего пояснять, просто ответил "Да нет, не надо. Я просто хотел пересказать всю книгу Голдратта".

Вот, что думаю о таком подходе: Как проводить обучающую презентацию по бережливому производству

Лектор сказал, что всем, кто зарегистрирован на мероприятие, придет чек-лист для обратной связи. Кто его заполнит, тому пришлют презентацию в PDF. Но никакого чек-листа я так и не получил, а мотив дать обратную связь остался. Поэтому получите обратную связь в моем блоге. Надо было высылать чек-лист, как обещали.

Хочешь сделать хорошо - сделай это сам

Покинув лекцию, я решил, что раз я так недоволен, то мне следует самому написать статью на ту же тему. Так, как я считаю правильным.



Улучшение малого бизнеса

Малый бизнес - это особая среда. Я поработал в ней не так уж много:

Развитие производства батутных арен. Что получилось, что нет. Что прижилось, что отмерло

Внедрение системы 5S на производстве со сдельной оплатой труда

И могу сказать, что это территория скорости. Всё нужно делать очень быстро, решительно, стремительно. Никакой тягомотины никто там не терпит. Никаких занудных скучных штук. Только рок-н-ролл, только мясо. Только польза прямо сейчас. Нужно прямо сейчас выжить. И в малом бизнесе обычно ничего не задокументировано ВООБЩЕ. Нет вообще никаких данных, и никакой памяти организации. Дохленькая экселька со статистикой продаж, и на этом всё. Поэтому вот мои рекомендации:

1. Реинжиниринг бизнес-процесса

Это сильнейший потенциал малого бизнеса. Реинжиниринг это когда мы берем и полностью перестраиваем всю структуру своего бизнеса. Сегодня мы продавали на розничных точках, а завтра мы взяли и перешли на одну только доставку, а точки позакрывали. А послезавтра полностью закрыли производство менее прибыльного товара, чтобы сконцентрироваться на более прибыльном, и увеличить его выпуск. Огромные заводы очень тяжело переносят реинжиниринг, т.к. он у них сопряжен с огромными инвестициями. Малому бизнесу с этим проще, и этим нужно пользоваться.

Основная статья: "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Два самых распространенных вида реинжиниринга:

1.1. Узкое место (ограничение)

Нужно упорно думать головой одну-единственную мысль. Что конкретно ОДНО нужно прямо сейчас поменять или улучшить в бизнесе, чтобы он начал зарабатывать больше. Что нужно? Больше заказов? Концентрируемся на продажах. Не хватает производственных мощностей? Концентрируемся на этом. Если решили, что не хватает мощностей, то детализируем этот блок, и ищем узкое место уже внутри него. Какое именно место на производстве ограничивает наш выпуск. Когда находим это узкое место, есть 2 варианта развития событий:

  1. Расширяем узкое место. Например, покупаем еще один станок на данный участок.

  2. Сужаем всё остальное, чтобы оно не было в 2 раза шире, чем узкое место, т.к. всё лишнее будет простаивать и повышать себестоимость.

Подробнее по поводу узких мест гуглим "Теория ограничений".

Для поиска узкого места в больших бизнесах обычно используется картирование потока создания ценности. В малом бизнесе тоже нужно применять это. Но иногда узкое место видно невооруженным взглядом, без всякого картирования. И тогда нужно только найти идею, как усилить узкое место.

1. 2. Система вытягивания (бережливое производство)

Абсолютно все малые бизнесы, которых я хоть как-то касался, были ИЗНАЧАЛЬНО на вытягивающей системе. Они не требовали фундаментального перестроения, они уже были бережливыми. Что это такое означает?

Вытягивающая система - это антипод выталкивающей системы. Выталкивающая система - это когда мы производим, производим и производим как можно больше продукции (глиняных горшков), и думаем, и куда же их теперь сбывать. Занимаем ими складские площади. Инвентаризуем, пересчитываем. Иногда разбиваем. Они морально устаревают, могут быть поцарапаны, потерты, покоцаны. Мы устраиваем всякие скидки, распродажи на те горшки, которые долго не продаются, и продаем их ниже себестоимости, чтобы уже хоть как-то сбыть.
Это толстое производство. Оно заполнено жировыми запасами, оно тучное.

Вытягивающая система - это когда мы сначала ищем заказы, и, получив их, закупаем под них материалы, производим горшки, и сразу их отправляем заказчикам. На складах у нас вообще ничего почти не лежит. Максимум - небольшой запас наиболее ходовых горшков. Очень удобно. Нужно мало вложений. Нужно мало гемороиться. Это тощее производство, оно лишено жировых запасов как продукции так и материалов.

Читаем подброднее: Бережливое производство, Lean, и Toyota production system - обучение простыми словами с нуля

Также, при реинжиниринге вы можете обратить внимание на переход с окладов на сделку или со сделки на оклады. Тут нет однозначных рекомендаций, что лучше. Всегда нужно рассматривать каждый конкретный случай.

Пример: Повышение производительности ремонтного участка

2. Стандартизация

Стандартизация - это палочка-выручалочка для малого бизнеса. Она всем очень полезна, и ее ни у кого нет.

Для того, чтобы эффективно выполнить пункт 1 (реинжиниринг), то есть переделать бизнес, нужно описать на бумаге, как же ваш бизнес устроен сейчас. Нужно будет построить блок-схему основного процесса бизнеса.

У вас должно получиться что-то более-менее сложное. Не пытайтесь это читать, то рандомная картинка из интернета.



Смысл тут в том, что в левом верхнем углу начало процесса. Там происходит что-то, что происходит в бизнесе в самом начале. Далее идут разные действия внутри бизнеса. Как процесс проходит различные стадии. Размещение заказа, закупка материалов, заготовительное производство, основное производство, проверка ОТК, отгрузка. Многие моменты схемы имеют разветвления. Если так, то делаем так. Если по-другому-то делаем по-другому.

Зеленая полоска слева - это заголовки дорожек бассейна. Там написаны названия отделов или должностей, кто ответственен за то или иное действие. И квадратик должен располагаться в дорожке того, кто ответственный за это действие. В малом бизнесе обычно беда с тем, чтобы было понятно, кто именно за что именно отвечает. Все отвечают за всё и никто ни за что. Это погибель.

Для того, чтобы его построить, вам придется задавать много уточняющих вопросов своим сотрудникам. Вы узнаете очень много нового о том, как ваш бизнес функционирует на самом деле. В этот период главное побороть в себе жаление бросаться на людей. Потому что первый день, когда начальство злится - это последний день, когда оно получает достоверную информацию.

Аппетит приходит во время еды. Если вы не знаете, с чего начать описание своего бизнес-процесса, то просто начните. Вы поймете все нюансы в процессе. Это всё очень просто. Я специально не упоминаю тут ни одной книжки о том, как это делать. т.к. читая их можно с ума сойти, и получить такое отвращение от сложности, что не захочется даже начинать описывать что-либо. Просто начните ДЕЛАТЬ. После этого вам самим захочется уже почитать что-то, и вы сами найдете, что именно вам почитать.

Когда ваш бизнес будет меняться, нужно будет не забывать вносить изменения в блок-схему.

2.1. Стандартизация операций

После того, как блок-схема будет готова, нужно стандартизировать каждый блок, который в ней есть. Вот как это делать: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

В этом глубокий смысл.

Самая большая боль малого бизнеса - это лютая зависимость от кадров. Сотрудники, которые у вас трудоустроены, умеют выполнять свои задачи. Но вы не можете их уволить, потому что обучить нового сотрудника очень тяжелая задача. Большинство информации о том, как что делать, не  находится больше нигде, кроме головы вашего опытного сотрудника. Если он не захочет никого учить, то это будет большой проблемой для вас. Например, он может уволиться, и вам нужно будет срочно искать нового сотрудника. На рынке труда не разгуляться, и время идет. Этот сейчас уволится, и нового вообще уже тогда никто не обучит. А если и обучит, то вы не будете знать, чего именно он новичку там наговорил. Информация будет передаваться от сотрудника к сотруднику минуя вас. А вдруг он учит неправильно? Вдруг он транслирует то, в чем сам заблуждается. Доверие к своим сотрудникам - это, конечно, хорошо, но.. отвечать-то вам.

Решением данной проблемы является стандартизация. Вы просто пишете инструкцию на абсолютно каждое важное действие, а потом заставляете всех следовать этим инструкциям, а также учить новичков именно по этим инструкциям. Нарушаете инструкцию, т.к. она не про то, как все работают на самом деле? Тогда или внесите корректировки или извольте соблюдать.

Когда у вас всё это появится, гора упадет с ваших плеч. Вы будете знать, что теперь вы не так сильно зависите от ключевых сотрудников, и в случае их ухода, бизнес продолжить функционаровать. И вы будете уверены, что точно знаете, как именно что работает в вашем бизнесе. И в-третьих, когда вы всех приучите соблюдать инструкции, вы сможете очень эффективно вносить изменения в процесс. Вы будете менять инструкцию, и следить, чтобы все работали по новой. Изменения больше не будут на словах. Всё будет документально.

Это поспособствует тому, что бизнес будет идти своим ходом, без вашего в него вмешательства 24/7. У него появится свой какой-то костяк. У организации должна появиться какая-то память. Совершая какой-то косяк, должна измениться какая-то инструкция, а чтобы косяк не повторялся. Вы не должны каждый день косячить ОДИНАКОВО.

Пример: Стандартизация станка для лущения шпона

3. Система 5S и Кайдзен

Два дела, милых сердцу каждого бережливца. Я рекомендую их делать в третью очередь, т.к. первые два пункта намного важнее, но я все-таки рекомендую их делать по таким причинам:

  1. Это просто. Вы почувствуете силы, вы почувствуете, что можете повлиять, увидите изменения своими глазами. И ваши сотрудники их увидят. Это поднимет энтузиазм для совершенствования.

  2. Вы как лакмусовой бумажкой выявите саботажников.

  3. Это таки принесет вам пользу. Возможно. Не исключено.

3.1. Система 5S

Это система организации рабочего места. Чтобы оно всегда было прибрано, а также чтобы эффективнее за ним работать. Выглядит такое рабочее место вот так:



О том, как это делать, лучше прочитать вот эти статьи:

Система 5S в производстве на местах с непредсказуемой работой

Как повысить эффективность офисной работы (Система 5S в офисе)


3.2. Кайдзен

Таким японским словом называется культура ежедневных маленьких улучшений. Если каждый ваш сотрудник, и вы тоже, каждый день будете что-то по чуть-чуть улучшать, менять, и всё это не забывать потом стандартизировать, то через год вы свою компанию не узнаете. Курочка по зернышку клюет. Каждый день улучшая всё, что вы можете, вы накапливаете эффект, и ваш бизнес движется всё быстрее и быстрее. Это очень хорошо развито в сети пиццерий Додо, например.

Основная статья про Кайдзен: "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", 1985 г., Масааки Имаи

Как платить за улучшения: Организация рационализаторской деятельности на заводе

4. Список рекомендованной литературы:

Ничего заумного. Всё максимально простое и практическое.

"Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми", 2016, Владимир Зима

Это именно что книга о том, как быть руководителем. Простая азбука, объясняющая всё на пальцах.

"Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор

Крутая книга по реинжинирингу процессов. Она и вдохновляет и обучает, и очень осязаема для понимания.

"2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс

Самая тяжелая из всех перечисленных. Это про постоянное совершенствование компании именно для малого бизнеса со своими перекосами в правильную для вас сторону.

Методичка "50 примеров визуализации на предприятии"

Когда вы будете совершенствовать производство, делать 5S, то вам пригодится визуализация.

"Дизайн для НЕдизайнеров", Робин Уильямс

В малом бизнесе почему-то дизайн обычно находится в зачахшем состоянии. Благодаря этой книге вы начнете обладать взором дизайнера, и будете более осмысленно подходить к дизайну всех ваших материалов, что будет вам очень полезно.




Решил сильно не грузить, поэтому на этом пока всё! Остальное можно почитать в оглавлении моего блога:



Зараспространите это среди жильцов вашего ЖЭКа! Как вы это любите.





Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 9 comments