Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Categories:

Слом стереотипов и выход за рамки в бережливом производстве

Практически каждая вводная презентация о бережливом производстве, которую я видел, содержит слайд, в котором говорится, что нужно сломать стереотипы, отбросить парадигмы, и выйти за рамки привычного мышления. Дескать, эти рамки привычности мешают увидеть возможности.



Майкл Вейдер, американский бережливец, работающий в РФ, даже вот что пишет на своей стене в Фейсбуке:



Это что, упражнения для руководителей с аутизмом? По-моему, это самое банальное, что вообще можно было бы написать. Он считает, что создание такой картинки - это прямо-таки выход за рамки. Небывалое бунтарство, да?

Но начинающие бережливцы - это и есть самые зашоренные люди. И скованы они парадигмами lean. Lean для них создает новые рамки мышления взамен старым. Но всё же рамки.

У производственников часто бывает скверное мнение о бережливцах из-за их упёртых попыток (не упорных, а именно упёртых) применить свои шаблоны в абсолютно любой рабочей ситуации. Они свято уверены в их универсальности. Они меряют квалификацию бережливца степенью вызубренности этих мантр. 7 видов потерь. 8 шагов решения проблем. Шаги 5S.

Все эти парадигмы помогают для понимания на начальном этапе, но фанатичное их исполнение часто может навредить. Опытному развивальщику эти рамки не нужны, они только сковывают мышление.

Иногда для эффективности нужно выйти за пределы самого Lean

Вот некоторые парадигмы бережливого производства:

1. Деление операций на создающие ценность, и не создающие ценность.

По мне так любую операцию нужно постараться устранить или максимально уменьшить. Полезную тоже!!! Иногда какую-то операцию нужно чуть увеличить, чтобы суметь из-за этого сильно уменьшить другую операцию, и тогда суммарная длительность должна снизиться. Но на моей памяти неукоснительное стремление исполнять эту бережливую парадигму мешало так сделать.

Однажды я хотел немного добавить работы (добавить небольшую операцию в цикл) сотруднику, создающему ценность, чтобы решить много проблем, которые возникали у сотрудника, который ценность не создавал. И мне не дали этого сделать, т.к. сотрудник, создающий ценность - важнее.

Почему? Непонятно. И тот и тот получают зарплату. И тот и тот делает свое дело.

бережливый мем производство шутка юмор неэффективный

Я признаю, что польза от такого разделения может быть только на самом первоначальном этапе обучения специалиста. Чтобы рассказать принцип, основы. Но в реальной работе нужно эту концепцию отбросить. Парадокс.

2. Деление логистических потоков на прямые, обратные и пересекающиеся.

Я давно потерял счёт количеству планировок технологических линий, которые я нарисовал.

При их проектировании нужно понимать, как изделие будет двигаться.

Если потоки движения изделий будут пересекаться, то они будут мешать друг другу, создавать ДТП, создавать пробки. Но если изделие проходит по потоку раз в час, то они никогда друг другу не помешают.

Если потоки движения изделий будут делать возвратные петли, а не только двигаться вперед, то изделие будет проделывать лишний путь. Поэтому назад ничего двигаться не должно.

Однажды я проектировал технологическую линию, в которой был какой-то такой кусок:


И я никак не мог ее согласовать, т.к. тут были возвратные потоки, которые я показал красным.

И мне пришлось сделать так, чтобы согласовать её:



Я просто потратил больше площади, а длина пути не изменилась. Зато нет возвратных потоков. Вторая планировка явно хуже.

3. Сдельная система оплаты труда - зло!

Фанатичные бережливцы шарахаются от сдельщины как черт от ладана потому что в японских книжках написано, что это главный враг бережливого производства. Но всё это от непонимания сути.

Японцы писали сугубо ПРО СЕБЯ. На их конвейерах это действительно было зло. Потому что ЗП работника зависела от того, сколько деталей он сделает. Он делал их и делал, и накапливал огромные запасы. А когда японцы решили перейти на вытягивающую систему, то поняли, что тогда всех операторов нужно переводить на оклад, т.к. если работать по канбану, то нужно делать столько деталей, сколько написано в канбане. Ни больше, ни меньше. И что если оставить сделку, то рабочие будут сильно против канбана, т.к. он заставляет их делать и зарабатывать меньше. Поэтому уберите свой канбан и дайте нам как раньше делать бесконечные горы никому не нужных деталей.

Но это же совешенно не означает, что сделка всегда и везде зло! Если делать нужно действительно чем больше тем лучше. Если результат легко измерим, а работников нужно очень жестко замотивировать, то почему нет? От ситуации отталкиваться надо.

Как минимум это полезно тем, что становится не надо мотивировать. Это хорошо, когда процесс прост как 5 копеек, и нужна только энергичность, и общем работы "чем больше, чем лучше".

Мои кейсы, где фигурировала сдельная оплата труда:

Повышение производительности ремонтного участка

Внедрение системы 5S на производстве со сдельной оплатой труда

4. Запасы - зло!

Не всегда запасы зло. Если у вас производится много номеклатур товаров, и быстрая переналадка имеет своим пределы, то хороший способ снизить сроки отгрузки готовой продукции клиенту - иметь определенные запасы готовой продукции. При поступлкнии заказа - сразу же их отгружать, и начитать производство продукции, чтобы снова восполнить неснижаемый остаток.

То же относится и к незавершенному производству.

По возможности запасы нужно снижать. Но только пока это целесообразно. И точно не жертвуя сроками отгрузки или чем-то еще более дорогим, чем запасы.



5. Деление персонала на тот, который приносит ценность, и на вспомогательный.

В этом я тоже никакого смысла не вижу. Это больше похоже на дискриминацию. Если эти рабочие места на предприятии есть, то значит у них есть функция. Иначе зачем их создавали? Почему не расформируют? Допустим, оператор отдела планирования не создает ценность. И что из этого? Это знание как-то помогает нам?

Много пользы также можно принести постоянно напоминая, что вы, сударь/сударыня, не создаете ценность.

Только вот вопрос: Делает ли это обстоятельство сотрудника бесполезным? Что-то наталкивает на мысль, что если оставить в компании только те штатные единицы, которые создают ценность, то это будет катастрофа. Это могут себе позволить только мелкие шараш-монтаж производства.

Создание ценности

Однажды я проводил бенчмаркинг-сессию, и один из гостей у меня спросил, сколько у нас рабочих, и сколько всех остальных. Я ответил, что рабочих где-то 200, а всех остальных 400, и с сумме всех 600.

И тогда он сказал насмешливо:

- Это что значит, 200 человек ценность создают, а остальные 400 её кушают?

Вы когда-нибудь получали нокаут от невыносимого идиотизма? Когда вы теряете дар речи и перед глазами только красная пелена? Вот у меня как раз такое и случилось.

Предприятие нужно оценивать более вдумчиво. Или хотя бы по прибыли. Но явно не по таким маркерам, которые совершенно ни о чем не говорят. Допустим, на предприятии есть автоматическая линия, на ней 3 рабочих создают ценность. А все остальные 50 сотрудников ценность не создают. Они занимаются охраной труда, кадровой работой, продажами, закупками, уборкой. И что с того?

6. Семь (8, 9, 10) видов потерь



Это даже и близко не весь спектр потерь!

Где перерасход материалов, энергоресурсов?

Где перерасход площадей?

Где перерасход фонда оплаты труда?

Где ускоренный износ?

Где неверное ценообразование?

Концентрируясь на 7 видах потерь, можно не заметить гораздо больше!

Стремление всё на свете подогнать под систему Lean

Если сказать, что система потерь не полна, то ответят, что все потери, которые я добавил, уже каким-то образом входят внутрь тех потерь, которые были в классификации.

Только вот такое объединение потерь не выполняет свою единственную функцию - не помогает увидеть потери на производстве. А значит, ничем не помогает в работе.

Если на предприятии никогда не было системы 5S, но за порядком следят, захламления не допускают, то бережливщик заявляет, что там есть система 5S, просто ее тут называют иначе. Причем, нет ни стандартов, ни пяти шагов, ни совершенствования. Просто следят, чтобы был порядок.

Еще один живой пример

Статья с портала PROкачество "Бережливое производство на манер Фаберже"

Надо сначала прочитать по гиперссылке, чтобы воспринять мою критику.

История про Фаберже хорошая, но тема с бережливым производством НАСТОЛЬКО притянута за уши, что я аж разозлился из-за такой дезинформации. Это ж РЕМЕСЛИНИЧЕСТВО, АЛЁ!!!

Что такое бережливое производство? Это вытягивающее производство с минимумом запасов материала и готовой продукции. При максимальной стандартизации всего, что возможно. Это главное.

Где там это было реализовано? Нигде. Они были лишь топовыми ремесленниками. Не было у них ни стандартизированной работы (инструкций), не было визуализации процессов.

Зависел ли директор от мастерства исполнителей? Разумеется. Он не мог нанимать любого человека с улицы и обучить его по инструкциям. Ему нужны были готовые высококлассные специалисты с багажом знаний. Да, он был требователен, но это не отличительная черта бережливого производства. Парочка сходств с БП картину не меняют. Родился в гембе. Да именно так и строится всё ремесленничество. Подмастерье, потом мастер.

Если так рассуждать, то в компании Генри Форда многократно больше бережливого производства, чем у Фаберже. Но Генри Форд - это массовое производство - прямой идеологический противник TPS. Антипод. А Фаберже от БП еще дальше. Я бы еще нормально отнесся если бы написали, что они очень ориентировались на клиента, а также производили не тонну безделушек с целью распродать, а сначала находили заказы, узнавали, что нужно сделать, и уже только после этого делали. Тогда бы я еще поверил, что это немного похоже БП



Японцы

То есть проблема не в принципах как таковых, а в фанатиках.

Я предполагаю, что если тех японцев (может быть это были и не японцы, а американцы или советские люди), кто впервые определили эти парадигмы, поставить в эти спорные ситуации, они бы не задумываясь вышли бы за рамки своих же парадигм. И сказали бы, что их принципы носят рекомендательынй общий характер, но вот тут же очевидно, что нужно сломать стереотипы.

В книге "Ката Тойота" очень понятно написано, что японцы всегда в легком замешательстве от того, что иностранцы раз за разом приезжают и изучают решения, которые на Тойоте были приняты для решения совершенно конкретных проблем. Но почему-то не заостряют внимание на том, как японцы дошли до этих решений. В той книге написано, что японцы считают ошибкой копировать инструменты.

Вывод:

Кто-то умудрился прочитать, что я написал тут, что бережливое производство не работает. Я такого не писал.

Многие прочитали, что я предлагаю переделать бережливое производство. Это не так. Я лишь говорю о том, за рамки бережливого производства можно легко и быстро выходить, когда это нужно. Важно то, что есть цель - достичь лучших показателей бизнеса. А способы могут быть любыми, и во что бы то ни стало пытаться вписать их в рамки БП - глупо.

Также по теме:

LEAN второго поколения. Как он мутирует, и как будет мутировать после карантина

"Сломай стереотип! Братский алюминиевый завод", 2010, Сергей Филиппов





Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 6 comments