Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Categories:

Слом стереотипов и выход за рамки в бережливом производстве

Практически каждая вводная презентация о бережливом производстве, которую я видел, содержит слайд, в котором говорится, что нужно сломать стереотипы, отбросить парадигмы, и выйти за рамки привычного мышления. Дескать, эти рамки привычности мешают увидеть возможности.



Но начинающие бережливцы - это и есть одни из наиболее зашоренных людей. И скованы они парадигмами lean.
Lean для них создает новые рамки мышления.

Майкл Вейдер, американский бережливец, работающий в РФ, даже вот что пишет на своей стене в Фейсбуке:



Это что, упражнения для руководителей с аутизмом? По-моему, это самое банальное, что вообще можно было бы написать. Он считает, что создание такой картинки - это прямо-таки выход за рамки. Небывалое бунтарство, да?

У производственников часто бывает скверное мнение о бережливцах из-за их упёртых попыток (не упорных, а именно упёртых) применить свои шаблоны в абсолютно любой рабочей ситуации. Они свято уверены в их универсальности. Они меряют квалификацию бережливца степенью вызубренности этих мантр. 7 видов потерь. 8 шагов решения проблем. Шаги 5S.

Все эти парадигмы помогают для понимания на начальном этапе, но фанатичное их исполнение часто может навредить. Опытному развивальщику эти рамки не нужны, они только сковывают мышление.

Иногда для эффективности нужно выйти за пределы самого Lean

Например:

Создать запасы на линии единичных изделий

Читал один Тойотовский кейс. Был поток единичных изделий. Детали шли по одной штуке от одной рабочей станции к другой. Линия до этого очень много совершенствовалась, и разница во времени операций между рабочими станциями составлял секунды и доли секунд. Хронометражу и невооруженному взгляду разница не поддавалась. Длительность операций была настолько равна, что никто не мог понять, где вообще узкое место.
Но мы все знаем, что Тойота - это место, где выжимают воду из сухого полотенца. Японцы были очень упорны, и они хотели всё-таки высветить резервы. И они таки нашли способ обнаружить узкое место.
Они создали большие запасы незавершенного производства на кадой рабочей станции этой линии. И в концу дня было видно, какая из станций расчистила себя от запасов, а какая была завалена ими.

Вот ещё некоторые парадигмы бережливого производства:

1. Деление операций на создающие ценность, и не создающие ценность.

Я никогда в жизни не понимал, для чего нужно это деление, и как это деление применить во благо.
По мне так любую операцию нужно постараться устранить или максимально уменьшить. Иногда какую-то операцию нужно чуть увеличить, чтобы суметь из-за этого сильно уменьшить другую операцию, и тогда суммарная длительность должна снизиться. Но на моей памяти неукоснительное стремление исполнять эту бережливую парадигму мешало так сделать.

Однажды я хотел немного добавить работы (добавить небольшую операцию в цикл) сотруднику, создающему ценность, чтобы решить много проблем, которые возникали у сотрудника, который ценность не создавал. И мне не дали этого сделать, т.к. сотрудник, создающий ценность - важнее.

Почему? Непонятно. И тот и тот получают зарплату. И тот и тот делает свое дело.

бережливый мем производство шутка юмор неэффективный

2. Деление логистических потоков на прямые, обратные и пересекающиеся.

Я давно потерял счёт количеству планировок технологических линий, которые я нарисовал.

При их проектировании нужно понимать, как изделие будет двигаться.

Если потоки движения изделий будут пересекаться, то они будут мешать друг другу, создавать ДТП, создавать пробки. Но если изделие проходит по потоку раз в час, то они никогда друг другу не помешают.

Если потоки движения изделий будут делать возвратные петли, а не только двигаться вперед, то изделие будет проделывать лишний путь. Поэтому назад ничего двигаться не должно.

Однажды я проектировал технологическую линию, в которой был какой-то такой кусок:


И я никак не мог ее согласовать, т.к. тут были возвратные потоки, которые я показал красным.

И мне пришлось сделать так, чтобы согласовать её:



Я просто потратил больше площади, а длина пути не изменилась. Зато нет возвратных потоков. Вторая планировка явно хуже.

3. Деление персонала на тот, который приносит ценность, и на вспомогательный.

В этом я тоже никакого смысла не вижу. Это больше похоже на дискриминацию. Если эти рабочие места на предприятии есть, то значит у них есть функция. Иначе зачем их создавали? Почему не расформируют? Допустим, оператор отдела планирования не создает ценность. И что из этого? Это знание как-то помогает нам?

Много пользы также можно принести постоянно напоминая, что вы, сударь/сударыня, не создаете ценность.

Только вот вопрос: Делает ли это обстоятельство сотрудника бесполезным? Что-то наталкивает на мысль, что если оставить в компании только те штатные единицы, которые создают ценность, то это будет катастрофа. Это могут себе позволить только мелкие шараш-монтаж производства.

Создание ценности

Однажды я проводил бенчмаркинг-сессию, и один из гостей у меня спросил, сколько у нас рабочих, и сколько всех остальных. Я ответил, что рабочих где-то 200, а всех остальных 400, и с сумме всех 600.

И тогда он сказал насмешливо:

- Это что значит, 200 человек ценность создают, а остальные 400 её кушают?

Вы когда-нибудь получали нокаут от невыносимого идиотизма? Когда вы теряете дар речи и перед глазами только красная пелена? Вот у меня как раз такое и случилось.

Предприятие нужно оценивать более вдумчиво. Или хотя бы по прибыли. Но явно не по таким маркерам, которые совершенно ни о чем не говорят. Допустим, на предприятии есть автоматическая линия, на ней 3 рабочих создают ценность. А все остальные 50 сотрудников ценность не создают. Они занимаются охраной труда, кадровой работой, продажами, закупками, уборкой. И что с того?

Японцы

То есть проблема не в принципах как таковых, а в фанатиках.

Я предполагаю, что если тех японцев (может быть это были и не японцы, а американцы или советские люди), кто впервые определили эти парадигмы, поставить в эти спорные ситуации, они бы не задумываясь вышли бы за рамки своих же парадигм. И сказали бы, что их принципы носят рекомендательынй общий характер, но вот тут же очевидно, что нужно сломать стереотипы.





Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 4 comments