Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Categories:

Обзор "Человек решающий. Как построить организацию будущего", 2017, Деннис Бакке



Хотел я почитать что-то бирюзовое.

Автор:



Американец. Основатель и бывший президент энергетической компании AES из списка Fortune 200 со штатом 27 000 человек, описанной Фредериком Лалу в его книге «Открывая организации будущего» в качестве примера бирюзовой компании. Автор нескольких бизнес-бестселлеров.

Данная книга - это бизнес-роман. То есть, история полностью вымышленная, но якобы основанная на каких-то событиях. Я бы отнесся к книге лучше, если бы описаны были действительно настоящие события. Я не понимаю этого. У него же была бирюзовая компания. И если бирюза такая уж прозрачная и публичная, почему было не написать про реальную компанию?

Автор приводит РЕЗУЛЬТАТЫ компании, но ведь они ВЫМЫШЛЕННЫЕ. Какой смысл приводить вымышленные результаты вымышленной компании в качестве подтверждения эффективности метода?

Завязка

Станок на заводе стал плохо себя вести, но у рабочего не было прав на остановку линии. Он пошел к начальнику чтобы согласовать отключение. Пока ходил, станок взорвался.

Повествование идет от собственников компании - именно они начали преобразования. То есть, присутствует приверженность высшего руководства.

В чем именно отличие описываемой организации от остальных?

Компания, где корпоративная культура стимулирует человека действовать самостоятельно:

  • руководитель выбирает сотрудника, который принимает решение;

  • сотрудник должен собрать мнения и проконсультироваться с коллегами (включая руководителя);

  • не руководитель, а сотрудник принимает окончательное решение.

Как будто бы похоже на японский метод принятия решений "Немаваси", но есть существенные отличия:

1. В Немаваси обсуждение продолжается, пока не будет достигнуто согласие всех со всеми;
2. В Немаваси последнее слово всё равно за руководителем.


Еще я читал, что в Японии обычно обязанности есть у подчиненного, а права для осуществления обязанностей - только у его начальника. Именно поэтому подчиненный вынужден привести все доказательства правильности своего решения, чтобы убедить своего руководителя дать разрешение на реализацию.

То есть японскость этой американской книги перегнала самих японцев.

О чем именно книга

То, что сотрудники на местах должны иметь определенный круг полномочий - это понятно и так. Вопрос в дозировке. Это искусство, сделать всё так, чтобы эти сотрудники на местах имели полномочия, но не начали воровать, не начали ошибаться или действовать как лебедь, рак и щука.

Педаль в пол



Решение о наделении всех правами на принятие решений принималось после одного единственного эпизода - взрыва станка.

То есть, решение довольно резкое. Оно волевое, а не системное. Проблема с руководителями, принимающими такие решения, в том, что у них нет полутонов. Либо черное, либо белое. Они будут очень упорно, невзирая на обратную связь и здравый смысл, придерживаться своего решения. Ровно до тех пор, пока не произойдет что-то такое, что перекрасит белое в черное (например, станок взорвется из-за решения, принятого оператором), и тогда руководитель резко выкрутит штурвал в предельно противоположную сторону.

Автор действует как максималист, раздавая самостоятельность всем. Бесплатно и без регистрации, и пусть никто не уйдет обиженым.

Есть начальники, которые любят подписывать всё неглядя. Вот таких можно наплодить данной книгой. И очень много пользы для бизнеса получить (нет).

В то время как мое мнение на этот счет: продвигаться в этом направлении на цыпочках, просчитывая каждый шаг. Всё продумывать. Прикидывать, какие могут быть катастрофы. Очень четко очерчивать границы. Вот досюда можно быть самостоятельным, вот отсюда уже нельзя.

У автора такого нет. У него сотрудники либо дети, либо творцы. Никаких промежуточных вариантов.

А чтобы все сотрудники могли принимать правильные решения, вводится также и тотальная прозрачность всей информации, в том числе и финансовой. Становятся публичными бюджеты всех отделов. Становятся публичными все зарплаты, включая собственников.

И, я так понял, сотрудники уполномочены сами себе назначать зарплату (согласовав с другими), а также получать часть прибыли.

Подробнее на эту тему: Делиться с сотрудниками прибылью (или повышать оклады с ростом производительности труда)

Ответственность у него упоминается, но очень вскользь

Аргументы приводятся весьма туманные. Цитирую:

Поднялась еще одна рука: на этот раз слово просила женщина:

— Извините, я пока не поняла, как все это будет работать. Ведь не всегда бывают ситуации, когда кто-то оказывается один на один со станком. Масса действий основывается на множестве факторов, причем постоянно изменяющихся. Если мы станем делать выбор, кто же будет определять, чье решение исполнять?

— Выясним это в драке, — пошутил кто-то.

Том кивнул:

— Прекрасно! Еще один очень своевременный вопрос. Мы не хотим, чтобы все решения в «МедикТех» принимались руководством. Теперь менеджеры будут лишь назначать ответственного за финальное решение в любой сфере, по каждому проекту или продукту.

— А кто тогда будет отвечать? — продолжала женщина. — Если что-то пойдет не так, с кого спросят?

Том явственно уловил в ее вопросе отголоски прежнего стиля управления, когда в компании первым делом искали виновного. Он улыбнулся и терпеливо продолжил:

— Прежде всего, мы и правда считаем, что вы сможете принимать правильные решения. Не хуже, а может быть, и лучше тех, которые приняли бы мы. И каждый будет отвечать за собственный выбор. Если вы ошиблись, вам и отвечать. Если у ваших решений вообще нет последствий, то это, в общем-то, и не решения. Это как в игре: вы получаете мяч и можете либо принести команде очко, либо проиграть. Но мы считаем, что, образно говоря, тренеры должны как можно реже брать мяч и делать броски: пусть команда ведет игру. А игроки, конечно же, несут ответственность за свои действия. Если вы пропускаете слишком много мячей или не приносите команде очков, мы об этом узнаем, но часть ответственности за эти поражения будет и на нас. Ведь это мы, тренеры, выбирали, кого включить в команду и в какой момент.

Женщина взглянула на Тома с опаской.

Он что, намекает, что уволит косячников? Ну так и зачем тогда сотрудникам рисковать, принимая решения? И зачем тогда нужно начальство, если не принимает решений и не несет ответственности? Сотрудники захотят продолжить согласовывать решения, чтобы подстраховаться. Им платят как за работу, за определенный круг ответственности. А тут круг ответственности возрастает, а начальство умывает руки и не хочет брать на себя ответственность.

Кроме того, автор говорит какими-то мутными фразами. Хочет подсластить пилюлю. Хочет быть для всех хорошим, не пугать. Убаюкивает. А я считаю, что в менеджменте этого делать не нужно. Нужно наиболее четко представлять реальность. Нужно наиболее четко доносить до сотрудников эту реальность. Недвусмысленно озвучивать условия.

Если "накосячите - уволим", значит так и говори.

Договариваться надо на берегу. А не заманивать не весть куда.

Единственная ситуация, когда стоит наводить тень на плетень - это когда страху нужно нагнать, а не уменьшить.

Что это за директор такой кокетливый?


Есть розовые очки, а есть бирюзовые.

Что произошло, когда кто-то все-таки напортачил

Ввели новое правило - при принятии решения обязательно советоваться с как можно большим количеством сотрудников.

Второй раз напортачил уже начальник производства. Причем так сильно, что это чуть было не прикончило компанию. Как поступили собственники, я уберу под спойлер:

[Spoiler (click to open)]Они предложили ему самому решать, как поступить. И он устыдился и предложил сместить его на должность ниже.

Почему начальники нужны

Во-первых, не все люди так уж умны

Даже в своей сфере. И им нужен протез ума в виде начальника. Многие люди из самых благих намерений нагородят тупизма на ровном месте. Я много раз видел такой накал тупежа, что глазам своим не верил.

Иллюзию того, что лучше исполнителя его работу никто не знает, разрушил еще сам Тэйлор в своей книге. Также, влияет эффект замыленного глаза.

То же я могу сказать и о себе. Часто происходит, что мой начальник мог наговорить мне всяких крутых штук, до которых сам я додуматься не мог. И зачастую начальник делает это, так сказать, насильно. То есть, ты не имеешь права не согласовать с ним какой-то вопрос. Но если БЫ не было обязательного согласования, то сам посоветоваться бы не вызвался.

Во-вторых, не все люди так уж честны

Цитирую и выделяю цветом то, что выглядит как бла-бла-бла:

Мужчина средних лет в синей спецовке поднял руку:

— А если то, что в моих интересах, окажется не в интересах компании?

Кто-то негромко засмеялся.

— Вы довольны тем, что у вас есть работа?

Мужчина кивнул.

— Она вам нравится?

Он пожал плечами:

— Да когда как, день на день не приходится.

— Понял. Уверен, бывают дни, когда вы думаете, что лучше было остаться дома, чем приходить сюда. А еще лучше взять все деньги, которые вам выдали на закупку запчастей, и махнуть в Мексику.

Мужчина снова кивнул.

Так рассуждает ребенок, — продолжал Том. — Но мы прекрасно понимаем, что вы не дети, а взрослые здравомыслящие люди, способные (насчет способности я прокомментировал выше. А кроме того, способные - не означает хотящие) принимать адекватные решения. Такие, которые все-таки будут соответствовать и вашим личным интересам, и целям компании — потому что вы ее часть.

Да, да. Скажите это коррумпированным чиновникам.

Уверены, вы в состоянии решить, куда вложить бюджет своего отдела так, чтобы это было выгодно «МедикТех». А если компания получит пользу, то это и вам на благо. Вы же сюда приходите не просто ради зарплаты.

Ну, это какой-то детский сад. Эти аргументы - схоластика. Их может позволить себе только человек очень высокого статуса. Которому не зададут вопрос "Что ты несешь?", или не скажут "Да нет же, ради зарплаты и прихожу", а просто промолчат. А он будет думать, что он прекрасный оратор, и всех убедил.

Так рассуждает не ребенок, так рассуждает, например, мошенник, или эгоист. Так разве они как дети? По-моему, нет.

И вот ещё такая тайна: не всегда получается оптимизировать свою работу так, чтобы оптимизировалась еще и работа вокруг

Часто приходится видеть, как кто-то оптимизировал собственную работу (минимизировал свои усилия) в ущерб системе. То есть, вокруг всем стало работать неудобно, а удобно только этому человеку. А вот руководитель может взглянуть на ситуацию извне, с высоты птичьего полета. И найти компромиссы.

Исполнители же стремятся к перегибам в свою пользу.
Конечно, начальник тоже может накосячить. Или не успеть принять решение. Вот тут и надо выстраивать, прописывать четкие зоны ответственности. Это работа.

Другое дело, что каждый может подавать предложения. Но предложения и решения - это, мягко говоря, не одно и то же.

Счастье сотрудников

Автор считает, что возможность принимать решения - это счастье для сотрудников, т.к. они ощущают свою значительность. А я думаю, что не для всех это является счастьем. Всё потому что в компании нельзя просто наделить кого-то правами, не уравновесив соответствующей ответственностью. По меньшей мере моральной. То есть человек боится напортачить и всех подвести. Он вообще-то швеей сюда пришел работать, а не директором. Так что оставьте в покое.

Но американский автор всех судит по себе, и поэтому у него принятие решений - это то, о чем все просто мечтают.

Наоборот, я часто слышал позицию "как ты решишь, так и будет". Я эту позицию не осуждаю, и просто решаю, как быть. Или иду согласовывать с кем-то еще. Это нормально.

Все сотрудники будут счастливы если им позволят не только принимать решения, но также и не принимать никаких решений. Этот момент в книге упускается. Там не было момента, где человеку разрешили не принимать решения, и переложили эту обязанность на кого-то другого.

Катастрофа

Главный герой книги рассказал о своих идеях своему другу - собственнику другого бизнеса. Тому идея понравилась, и он тоже решил внедрить данный подход. И с тем бизнесменом случились как раз все те опасения, о которых я написал. Люди начали грести всё под себя. Каждый начал заботиться только о себе. В результате фирма очень пострадала.

И каков же был вывод автора?

Он обвинил во всем собственника того бизнеса. Что его главной целью была прибыль, то есть выжать всё по максимуму. Добиться максимальной эффективности для личной выгоды. Люди это почувствовали, и стали руководствоваться мксимальной выгодой для себя.

В то ремя как главный герой книги преследовал другую цель. Он хотел, чтобы его фирма была самым лучшим местом работы. А прибыль он относил на второй план. Люди это почувствовали и стали стараться на благо компании.

Ну, то есть тут сыграло японское чувство "гири", то есть глубокое чувство признательности компании за все блага.

Но, что же получается? Если вы хотите прибыли, то бирюза вам изначально не подходит, и лучше даже не пробовать? Именно это хочет сказать автор?

Коллективный разум



Эта бирюзовая организация напомнила мне одновременно коллективный разум, а также методы работы искусственного интеллекта.

Муравейник

Это система без гениев, очень близкая к коллективному разуму. Это делает данную структуру устойчивой и долговечной. Ее не выведет из строя смерть ее главы. Вы думаете в муравейнике всеми управляет королева (матка)? Нет, она только рожает, она не отдает приказов. В муравейнике никто не руководит, но каждый знает, что ему делать. Даже если матку убить, каждый муравей всё равно будет знать, что ему делать дальше.

Когда глава компании (гений) выходит из строя - американская компания очень быстро сдает все свои позиции. Подробнее: "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз

Нейросеть

Нейросеть играет в Dota 2 совсем не так, как команды людей. Она играет по-бирюзовому.

Люди деляют команду по ролям, и прокачивают одних игроков в ущерб другим. Получаются основные игроки, и игроки поддержки - которые только помогают прокачиватсья основным.

Нейросеть же не выделяет основных и второстепенных - она прокачивает всех одинаково, и ресурсы распределяет между всеми в зависимости от целесообразности. Подробнее - в видосе. Очень интересно.



Вывод

Это или высший пилотаж или самоубийство. А часто бывает, что одно от другого отделяет случай. Так что я бы не рискнул.

Это как поставить на рулетке всё на зеро. Выиграть можно, и можно выиграть много. Но скорее всего - проиграешь. Лучше подбросьте эту книжку конкурентам.

Противоположная крайность - микроменеджмент - это тоже путь к погибели. Самое лучше - это золотая середина. И медленное движение в сторону описанной самостоятельности.

Оценки:
Повышение общего кругозора: 3/5 - тройка потому что история вымышленная. Была бы настоящая - была бы пятерка
Практическая польза: 0/5 - ну, или больше, если вы - эксцентричный собственник компании
Драйв при прочтении: 2/5 - легкая






Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 6 comments