Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Categories:

Обзор "Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные", Ицхак Адизес



Автор:



Адизеса я никогда не читал, хотя он очень знаменитый.

Обожаю книги, в которых что-то пытаются собрать в единую систему. Соционика менеджмента :D

Основная мысль книги

В том, что весь менеджмент можно разделить на 4 основных навыка, и что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми четырьмя и стать идеальным менеджером.

И что это за навыки?

  1. Производство результатов (Р). Я это называю выполнением плана производства;

  2. Администрирование (А). Систематизировать всё. Сделать, чтобы всё выполнялось эффективно в краткосрочной перспективе;

  3. Управление изменениями (Е). Думать наперед. Обеспечить результативность организации в будущем.

  4. Интеграция (I). Объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Если провести аналогию с автомобилем, то двигатель выполняет P-функцию, тормоза — A-функцию, руль — E-функцию, а масло, которое обеспечивает бесперебойную работу механизма в целом, — I-функцию.

И проблема в том, что современные системы образования готовят менеджеров-одиночек, а они неэффективны. Гораздо эффективнее готовить менеджеров, работающих в команде. Но образование под это не заточено. Ты должен быть лучшим один. А не в составе группы. А зря.

И команда эта должна быть не из одинаковых сотрудников.



А из таких, чтобы каждый из них владел в совершенстве одним из четырех навыков, а остльными тремя - на базовом уровне. В команде не должно быть таких, кто полностью игнорирует некоторые из этих четырех навыков.



Если руководитель не обладает ни одним  из этих навыков, то таких Адизес называет "мертвый пень". И если в организации таких много, то она идет ко дну.

По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, — не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом».

Вот, да. Полностью согласен! И критикуемую точку зрения я встречал часто.

Поехали по типам руководителей

Я использую всего три варианта обозначения отдельных PAEI-функций. Прописные буквы — P, A, E и I — означают, что функция выполняется блестяще. Строчные буквы — p, a, e и i — показывают, что руководитель выполняет функцию удовлетворительно. Прочерк в коде означает, что функция не выполняется вовсе.

Адизес в каждой категории противопостовляет недоразвитую версию (герой-одиночка) и развитую версию (производитель) одного и того же типа руководителей. Вот только развитой версии он уделяет 2 страницы, а недоразвитой все 20.

Производитель Paei и Герой-одиночка P---

Производитель



"Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства" 1978 (в Японии), Тайити Оно

Объединяет в себе 2 черты: глубокое знание технологии и упорство.

Быть знающим специалистом недостаточно. Некоторые люди, отличаясь прекрасной осведомленностью, не производят результаты. Они могут составить блестящий отчет и вынести верное суждение — однако им недостает того, что психологи называют «мотивацией достижения», — стремления добиться и сделать. Менеджер, который хорошо знаком с технологией, но не стремится довести дело до конца, зачастую становится аппаратным работником. Такой руководитель сидит у себя в кабинете, работает, читает, изучает, взвешивает. Задайте ему вопрос, и он даст точный, развернутый ответ. Ему нравится оценивать и анализировать — механизм, технологию или систему, — но он не любит практической работы.

Это точно.

Любой организации необходим производитель, но не P---, а Paei, иначе он не сработается с другими членами команды, которые умеют то, с чем плохо справляется он сам. Он попросту не сможет оценить лепту, которую вносят в совместную работу другие.

Ааа, золотые слова! В рамку!!

Герой-одиночка



Такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, как идет работа. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. При этом он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства людей. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством. Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что чем больше он мечется, тем лучше работает.

Герой-одиночка трудится в поте лица, у него нет времени ни на собрания, ни на обучение подчиненных: он всецело поглощен срочными делами.
Однако при этом он не учится и не развивается сам. Имея за плечами двадцатилетний стаж, он не имеет двадцатилетнего опыта. Его опыт работы составляет один год, повторенный двадцатикратно.

Его погоня за краткосрочными результатами превращается в манию, и у него не остается времени, чтобы знакомиться с инновациями в своей отрасли и заниматься самообразованием.

Что делает лучше всех: Доводит дело до конца.
Как проводит свободное время: Ищет дополнительную работу, которую выполняет сам.

Администратор pAei и Бюрократ -A--

Администратор



"Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор

Вместо того чтобы выполнять работу самому, надо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или A.

Администратор методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Когда у вас возникает идея, связанная с бизнесом, — особенно если это безумная идея или если вы опасаетесь, что она окажется безумной, — вы отправляетесь к такому менеджеру, чтобы он охладил ваш пыл. Он сумеет оценить суть дела. Он задаст вопросы, которые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, которые вы не учли. Дайте ему прочесть бизнес-план, и он порвет его в клочья. И вы будете ему благодарны! Предвидя проблемы, можно решить их, прежде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельного плана и снизить затраты и убытки в долгосрочной перспективе.

Бюрократ



Статья на тему: Бюрократия необходима, но вы повязли в ней как в болотной трясине

Бюрократ в свободное время выявляет посягательства на систему. Когда ему удается обнаружить нарушение, он разрабатывает новый бланк, новый вид отчетности или новое правило, чтобы не допустить повторного нарушения.

Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал. Бюрократ может анализировать проблему без конца, а потом разработать громоздкий и запутанный процесс, который не дает результатов.

Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что -A-- направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар. Впоследствии он находит для себя массу оправданий: «Мяч летел слишком быстро», «У меня не было возможности его заметить» и тому подобное. Но все это уже не важно. Факт остается фактом: он не сумел отбить мяч.

Для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает штат сотрудников, но производительность остается прежней.

Бюрократическая организация безупречна лишь на первый взгляд — вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер. Там вы обнаружите уйму острейших проблем и неразрешенных конфликтов.

Что делает лучше всех: Наводит и поддерживает порядок.
Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки

Забавные моменты

Вот этот момент про армию - вишенка на торте. Я даже хотел написать об этом отдельно, но тут стало ясно, что не надо об этом писать, тут все прекрасно изложено одним абзацем. Зачем в армии строевая подготовка:

В армии все должны чистить ботинки, бриться и стричься в строгом соответствии с правилами (подметать лужи, красить траву, чистить покрышки техники и натирать их гуталином), а шагая в строю не вправе повернуть голову направо или налево даже на дюйм. Военачальники убеждены, что форма генерирует функцию, и, если вы будете чистить ботинки, бриться, держать голову и маршировать по правилам, когда пробьет час и вам прикажут идти в атаку и пожертвовать жизнью, вы броситесь вперед и в точности выполните приказ.

Лидер преобразований PaEI, Предприниматель PaEi, Генератор идей paEi и Поджигатель --E-

Что движет носителем E-стиля? Не думаю, что деньги. Я считаю, что действовать предпринимателя заставляют два фактора: эго и страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E боится, что его забудут, и жаждет бессмертия. Страсть созидания превращается у него в манию. Всю жизнь он воздвигает себе все более грандиозные памятники. Именно поэтому он трудится не покладая рук.

Предприниматель РаЕi



Он креативен, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени.

И про страх смерти в точку. В книге Генри Форда "Моя жизнь, мои достижения" есть целая страница о том, как сильно он боится смерти. И в итоге он нашел покой, уверовав в реинкарнацию. В то, что после смерти душа перерождается в другом младенце.

Лидер преобразований РаEI



"Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее", Эшли Вэнс

Подлинный предприниматель должен иметь код PaEi. Если при этом руководитель блестяще выполняет I-функцию, то он не просто предприниматель. Носитель PaEI-стиля — это лидер преобразований. Он четко знает, что и зачем нужно делать, и при этом умеет заинтересовать людей. Он сплачивает команду и нацеливает ее на преобразования.

Генератор идей



Менеджер paEi-типа — не совсем предприниматель. Чтобы стать предпринимателем, который создает организации, нужно одновременно иметь выраженные P-навыки. Одной E-функции недостаточно. У такого человека бездна идей — одни удачные, другие не слишком. Он выдает их потоком, иногда без передышки. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение ни предложи, у него есть другой вариант. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца». Генератору идей не создать организацию без помощи сильного P-руководителя.

Поджигатель

Что происходит, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросает все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте. Если P---, или Героя-одиночку, я называю Пожарником, --E- можно назвать Поджигателем. Если Герой-одиночка часто страдает язвой, Поджигатель нередко доводит до язвы других.


Не верите, что он Поджигатель? Прочитайте книгу "iКона Стив Джобс". Всю главу про поджигателя как с нее и писали.

Что характерно для типичного Поджигателя? Что кажется ему важным? Неважно, что мы делаем. Это сфера интересов P-руководителя. Неважно, как мы это делаем. Пусть про это думает A. Поджигателя интересует в первую очередь "почему бы не". Преобразования. Идеи.

Поджигателю нужны зрители, он обожает устраивать спектакли и терпеть не может оставаться один. Он постоянно созывает собрания, делая это каждый раз, когда ему в голову приходит очередная сногсшибательная идея.

Поджигателю страшно нравится, когда его инициативы производят фурор. Он любит атмосферу цейтнота и с удовольствием наблюдает, как его подчиненные носятся как угорелые, пытаясь решить неотложные проблемы, которые создал он сам.

--E- подобен орлу, который парит высоко в небе. Сверху все кажется ему простым, — единожды взмахнув крыльями, он перелетает с одного утеса на другой. Ему невдомек, что, проделывая тот же путь по земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья.

Поджигатель считает, что молчание — это знак согласия. Это становится источником недоразумений, особенно когда ему приходится иметь дело с A, для которого молчание равносильно несогласию. Обычно --E- приходит к A и предлагает какие-либо изменения. A безмолвствует. Если вы спросите Поджигателя: «Как прошла встреча?», он наверняка ответит:  "Потрясающе! Все прошло на ура! Я положил его на обе лопатки — он не возразил мне ни слова».
Позднее, когда --E- требует, чтобы A доложил, как продвигается работа, тот отвечает: «О чем вы говорите? Я никогда не соглашусь на подобное предложение».

Работая с A, я приучил себя почаще делать паузы и спрашивать: «Вы согласны?» При общении с E в этом нет необходимости, поскольку тот объявит о своем несогласии незамедлительно и во весь голос.

--E- влюблен в свои идеи и свою работу — и в самого себя. Независимый и агрессивный, он постоянно ищет врагов.

Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника — опасное время, ведь на выходных у --E- было время подумать.

Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя.

Если вы предлагаете --E- идею, он, не раздумывая, говорит: «Нет, я с вами не согласен», — однако через неделю преподнесет вам ту же идею, сформулированную по-новому, и выдаст ее за свою собственную.

В книге про Стива Джобса написано, что он многократно делал В ТОЧНОСТИ этот финт!

Мой опыт работы с Поджигателями говорит о том, что у такого руководителя непременно есть «мальчик для битья». Поджигатель убежден, что его жертва — виновник всех бед. Именно из-за него дела идут плохо или слишком медленно. «Тогда почему вы его не уволите?» — спрашиваю я, и обнаруживаю, что эта пляска любви-ненависти продолжается долгие годы. Поджигатель ворчит и угрожает, но не увольняет свою жертву. Ему необходимо вымещать на ком-то раздражение и тревогу. Поджигателю не обойтись без того, кого можно обвинить во всех своих неудачах.

Интегратор раеI и Горячий сторонник ---I

Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который считается непревзойденным P, A и E? Он — знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель, и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме того, он — блестящий предприниматель, который постоянно совершенствует организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям. Что произойдет с организацией, когда такой руководитель умрет? Она умрет вместе с ним.

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет.

Ценнейший актив компании — это культура взаимного доверия и уважения. Поэтому хорошей управленческой команде не обойтись без носителя I-стиля — того, кто помогает прийти к согласию и заручиться коллективной поддержкой идей и их внедрения.

Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Интегрировать — значит добиться, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органическую целостность. Механистическое сознание означает, что каждый печется лишь о собственных интересах — вы о своих, а я о своих.


Вот у эффективного филина (-ае-) как раз больше всего провисает "Интеграция", у него там прочерк.



Интеграции у него нет потому что он всех пытается обмануть, нагнуть. И ладно бы у него это прокатывало, но он делает это настолько топорно, что его все ненавидят. Но он изобретателен ("е" его неплох, но буква все же маленькая, а не большая, т.к. энергии маловато, и до поджигателя явно недотягивает), и бюрократией владеет тоже на уровне маленькой "а". В долгосрочной перспективе его стратегия проигрышная. "Р" тоже прочерк (ниче не делает).

Интегратор



"Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг

Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глубинного — а не поверхностного — совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания.

При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале в сплоченной группе почти каждый ее член готов взять на себя инициативу, контролировать выполнение работы или производить результаты. Так, например, в армии, если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир — хороший интегратор. Если же, лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной.

Горячий сторонник (Я бы назвал его "Корпоративный интриган")

Это единственный тип руководителя, которому я не смог найти портрета. Причем, я знаю одного такого лично, и он подпадает под описание на 100%.

Подкиньте пожалуйста в комментарии портрет Горячего сторонника.

Как будет действовать менеджер, если он не в состоянии быть производителем, администратором и предпринимателем, а способен лишь к интеграции?

Он обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Подобно -A--, который, принимая решения, застревает на этапе обсуждения, ---I зацикливается на этапе согласования. Он старается выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей, и с его помощью пытается объединить их. Он не ведущий, а ведомый.

Если у Горячего сторонника есть свободное время, он проводит его, общаясь с людьми, выслушивая жалобы или изъявления согласия, которые с его помощью обрастают новыми деталями и приобретают новые акценты.

Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись у вас из рук. Вам не удастся загнать его в угол. Это позволяет ему долго оставаться у власти: он вычисляет, кто победит, и немедленно принимает его сторону.
Такая уклончивость дает Горячему стороннику огромную власть. «Что у него на уме?» — думают окружающие. Я знал одного руководителя, который был типичным ---I. Когда кто-то являлся к нему рассказать о проблеме, он делал записи в пухлом блокноте. Когда подчиненный спрашивал: «Каково ваше мнение?» — он отвечал: «Мне нужно подумать», — но никогда не возвращался к этому вопросу впоследствии.

Люди со временем приходят к выводу, что Горячему стороннику нечего сказать, и привыкают не обращать на него внимания. Хотя поначалу Горячий сторонник приобретает власть, собирая информацию и стараясь не раскрывать карты, в конечном итоге он может утратить свое могущество.

Как стать горячим сторонником написано здесь: "48 законов власти", Роберт Грин

Мне рассказывали о руководителе высокотехнологичной компании, который придерживался ---I-стиля. Поначалу это шло компании на пользу. Он не ограничивал свободу специалистов. Он не соперничал с ними и всегда старался учитывать их мнение и мнение прочих сотрудников, не участвовал в политических дрязгах и не шел на поводу у своих амбиций, что характерно для творческой личности. У всех была возможность самовыражаться, а наш герой сохранял нейтралитет, в то время как компания росла и развивалась.
Его задачей было не указывать подчиненным, что делать, а следить, чтобы они не выходили за рамки дозволенного, чтобы компания не росла слишком быстро или не взяла неверный курс.
Такой стиль был вполне уместен в высокотехнологичной компании, где важным фактором успеха является уважение к мыслящей личности. Однако ситуация изменилась, когда потребовалась реструктуризация. Отрасль вошла в новую фазу жизненного цикла, и компании понадобилось реорганизовать свою работу. Технология, которая была движущей силой отрасли, была уже не так важна для клиентов, как надежность, качество, затраты и четкое управление цепочкой поставок. Смена курса требовала изменения стратегии.
Для этого нужно было, чтобы кто-то встал на перекрестке и начал регулировать движение. Компании требовался носитель P-стиля, который умеет взять быка за рога и сказать: «Стоп! Прекращаем заниматься этим и принимаемся за то».
Однако наш герой придерживался иного стиля. Поэтому постепенно на него стали обращать все меньше внимания, а поскольку он бездействовал, вместо того чтобы руководить, люди относились к нему все более неприязненно и начали сомневаться в его действиях и способностях. От этого страдала компания в целом.
Болезненные преобразования подобны диете. Это вынужденная мера, которая позволяет избавиться от избыточного веса, чтобы уберечь себя от инфаркта или диабета. При этом зачастую приходится делать то, что не доставляет удовольствия. Однако ---I-тип не желает признавать неизбежность неприятных мер. Он не может усвоить простую истину: «Без муки нет и науки».

Мертвый пень, ----



Мертвый пень пребывает в апатии. Он может трудиться так же напряженно, как Герой-одиночка, но его работа не дает результата. Он не занимается интригами, как Горячий сторонник, и не брызжет идеями, как Поджигатель. Если у него появляется хорошая идея или оригинальное мнение, он держит их при себе. В отличие от Бюрократа Мертвый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии.

Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он  соглашается на все и не делает ничего.

В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он мог бы поставить себе в заслугу.

На всякий случай Мертвый пень никогда не жалуется. Он не осмеливается выражать недовольство, чтобы от него не потребовали решения проблем. Он и его подчиненные никогда не ропщут. За это он пользуется расположением начальства.

Если же вы придете к Мертвому пню и скажете: «Мы хотим перенести Нью-Йорк в Сахару», он скажет: «Ну конечно. Блестящая мысль. Так мы и сделаем». Он не окажет вам ни малейшего сопротивления.
Он немедленно заведет специальную папку, чтобы подшивать туда соответствующие документы, и скоро она станет такой пухлой, что вам понадобится целый полк адвокатов, чтобы доказать, что он не выполнил работу.
Если спустя год вы спросите его, как продвигается работа по переносу Нью-Йорка в Сахару, он скажет: «Мы наняли консультантов. Мы изучаем вопрос и проводим соответствующие исследования. Мы создали комитет, который занимается этим проектом».
Сделано все, кроме одного: ни один камушек из Нью-Йорка не сдвинулся с места. При этом Мертвый пень предъявит вам груды бумаг, отчеты, исследования, чтобы показать, что он не сидит без дела. Вот почему от него так трудно избавиться. Как можно уволить человека, который всегда действует правильно и никогда не возражает начальству?

Когда в организации, с которой я работал, уволили одного из сотрудников, другой, типичный Мертвый пень, был удивлен до глубины души. «Не понимаю, почему его уволили, — недоумевал он. — Он же ничего не делал!»

Мертвые пни плодятся, как раковые клетки: долгие годы вы не слышите никаких жалоб, все идет прекрасно, пока вы не обнаружите проблему. Вы не знаете о существовании болезни, которая прогрессирует, а излечиться от нее чрезвычайно сложно. Когда вы поймете, что происходит, может оказаться слишком поздно. Мертвый пень способен погубить организацию. Если Мертвый пень стоит во главе организации, это настоящая беда. Такой руководитель не хочет напрягаться и не желает изменений. Он довольствуется своими прошлыми достижениями. Иногда подобный менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающий. Для организации такое управление чревато летальным исходом.

Кстати говоря, в японской системе управления много мертвых пней, а горячих сторонников еще больше, и это ахиллесова пята японской системы управления. Читаем:

"Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев

"Гайдзин на службе в Mitsubishi. Японский менеджмент глазами европейца", 2008, Найал Муртаг

В конце книги есть еще описания разных промежуточных типов:

Надсмотрщик РА--

Милостивый государь РА-I

Заботливый бюрократ -А-I

Тренер малой лиги Р--I

Пастырь РаеI

Основоположник Р-Е-

Руководитель-профессионал РаЕi

Административный директор рАеI

Изобретатель-одиночка РАЕ-

Демагог --ЕI

Государственный деятель раЕI

Мнимый лидер -АЕI

Зануда -АЕ- (я думаю, это эффективный филин)

Грамотный аппаратный работник рАЕ-

Харизматчный гуру Р-ЕI

Вывод:

Со стилем руководителя не рождаются и не умирают, всё это поддается как прокачке, так и деградации. Сотрудники из разряда "Герой-одиночка", "Бюрократ", "Поджигатель" и "Горячий сторонник" уже на три четверти мертвый пень, и очень высока вероятность, что они станут им под конец карьеры, а может быть и в середине. Поэтому, никогда нельзя останавливаться.

Вот тут по Адизесу прошлись хорошей критикой:

"45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя", Максим Батырев

Оценки:
Повышение общего кругозора: 4/5
Практическая польза: 3/5
Драйв при прочтении: 5/5 - пишет очень бодро

Так что подписываемся, чтобы держать хвост пистолетом!




Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 3 comments