Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Categories:

Обзор "Поколение надежды. Или как я себя искал", 2018, Дмитрий Ким



Дмитрия Кима я немного знаю. Видимо, он обратился ко мне, чтобы я написал обзор, потому что хотел мнения, не прикрытого ни малейшей обходительностью.

До прочтения книги, Дмитрий мне показался человеком, для которого важно одно только лидерство, который никогда не вдается в какие-либо подробности, детали и подводные камни. Когда я задавал ему вопросы по его точке зрения, а также рисовал картины того, как всё может пойти не так, он отказывался отвечать на это. Он просто говорил, что мыслить так - стыдно, что это мышление не-лидера, не-творца.

Тут подробнее: Делиться с сотрудниками прибылью

Впечатление

Вся книга - это череда провалов. В начале описывается жизнь Дмитрия до производственной деятельности, и мне эта часть не понравилась категорически. Это концентрат импульсивности и безответственности. Через всю книгу сквозит один и тот же подход ко всем делам: напролом, невзирая на детали и риски.

Но там было и два хороших момента:

История про то, как Дмитрий вызволял коллегу из СИЗО - крутецкая. Впечатляет.

История как спас своего ребенка от аборта, который надо было делать из-за осложнения при беременности.

Начиная со страницы 135 началось описание заводов, и мой интерес включился на полную. Но до этого был полный мрак. Вот он:

  • Назарабатывал легких денег в 90-е, но спускал всё до копейки на кутёж и понты. Конечно, это не косяк, ведь деньги-то его. Сам заработал, сам истратил. Но если посмотреть на это через призму управления предприятием, то лучше подумать еще раз.

  • Пил запоями. (Ну, Черчилль тоже, да)

  • Курил очень много анаши.

  • Приготовился ширнуться, благо остановили.

  • Выдернул девушку с ребенком из семьи (сказал развестись), пьянством довёл всё до разрыва с ней.

  • Участвовал в около-мошеннической схеме, которая вскрылась, и за которую пришлось ответить родственникам приятеля (его отца-министра сняли с должности).

  • Во время нервного срыва бросил бизнес и просто уехал в другой город.

  • Не знал чем заработать и просто без денег уехал в другой город. Но и там не знал, зачем он сюда приехал.

  • После пьяной драки сходил домой за ружьем и за друзьями. Вернулся в тот ресторан, где избили, и сказал друзьям "Заходим и бьем всех подряд. Потом разберемся, кто прав.". А сам с ружьем пошел за главным. Обидчиков там уже не было, но невинные люди попали под раздачу.

Если он управляет предприятием так же, как своей жизнью, то я не представляю, как тут можно что-то доверить. Вредить себе можно сколько угодно - нет вопросов. Но топ-менеджер несет ответственность за многих!

Отличительная черта топ-менеджеров (особенно старой закалки) - это исключительная закрытость, отдаленность. Они дают только самый минимум личной информации, многие из них даже предпочитают не ходить на корпоративы, чтобы не давать поводов для панибратства.

Ким очень импульсивен, прямолинеен и активен. С такими качествами враги наживаются на раз. Прошлое есть у каждого, но на книгу можно посмотреть добрыми глазами, а можно злыми. И для того, кто посмотрит на книгу Кима злыми глазами, открываются колоссальные возможности для манипулирования, фамильярности, стеба, а в конечном итоге возможности выжить его из организации.

Про рабочие дела

Дмитрий в очередной раз оказался без гроша, и очень много пил. Зарабатывал в клининге простым уборщиком. Но вскоре предложил начальству делать всю работу только отдельной кучкой лучших сотрудников, и зарплату поделить между ними, а лентяев уволить. Сам стал бригадиром.

Паралельно с этим он искал себе работу генеральным директором. Без высшего образования. С опытом только в своем лихом бизнесе. Без связей. Он несколько месяцев искал так работу генеральным директором. Самоуверенность зашкаливает. Искал, пока всё-таки не наткнулся на объявление "Профессионально составляем и рассылаем резюме". И его приняли.

Я стал генеральным директором в компании, торгующей лакокрасочными материалами. Тридцать человек подчинённых, приличный по меркам лакокрасочного рынка оборот.

Я долго ничему не учился, так как был уверен, что в продажах знаю всё. Только после трёх лет отсутствия результата стал подозревать, что проблемы во мне, а не во внешних факторах.

С первой командой, которую набрал, я был полностью откровенен. Никакой дистанции, общение на «ты».

Рассказывал сотрудникам о проблемах с оформлением гражданства (получил лишь через два года). Делился переживаниями из-за отсутствия высшего образования. По работе, когда сомневался, спрашивал, как лучше. И таким поведением спровоцировал коллег объединиться против меня. «Зачем он нам нужен, — писали они собственнику. — Мы и без него справимся». Собственник был человеком порядочным. Он позвонил мне и посоветовал «душить на корню». Пришлось всех уволить. Хотя команда была сильная. Матёрые продажники. Слишком сильные для такого слабого руководителя.



Что?? Собственник был человеком порядочным?? Душить на корню?? Он просто уволил несколько сильных специалистов чтобы оставить на посту, по-моему, худшего в мире директора. Где логика? Ок, без образования, без опыта (был свой бизнес, но это не опыт управленца, он был братком), без гражданства, НЕ УЧИТСЯ, алкоголик, коллектив его не уважает. НЕ ДАЕТ РЕЗУЛЬТАТА.

Весь косяк этого коллектива состоял лишь в том, что они не уважали уборщика на стуле генерального директора. Подверг репрессиям недовольных. Благодетель, нет слов. Творец! Дмитрия я вживую не видел, но я не представляю, чем он так загипнотизировал того собственника. Представительная внешность? Энтузиазм?

Следующий состав формировался чуть больше года. Я уже ни с кем не делился компроматом на себя. Только на «вы». Тотальный контроль. Не сдерживался в общении, штрафовал, депремировал за ошибки, оскорблял подчинённых.

Понятно, что дела не шли в гору: мы очень медленно росли в выручке, и прибыль долго болталась около нуля. Неумение делегировать («вокруг одни дебилы, всё нужно делать самому») плюс бизнесовая зашоренность в силу узости кругозора делали своё дело.

Адаптировался чтобы удержаться в кресле, но как руководитель не вырос.

Три года денег хватало впритык на оплату квартиры и покупку продуктов первой необходимости. Супруга — домохозяйка, двое детей-школьников.

Считая финансовый результат компании далёким от целевого, я думал, что не имею морального права просить добавки. Хотя нет сомнений, получил бы её. Для поддержания нормального, без излишеств уровня жизни семьи брал кредиты, потом новые кредиты, чтобы перекрыть старые. Долги росли, а выхода всё не было видно. В итоге долг стал размером с две годовые зарплаты. Ожидание катастрофы делало жизнь невыносимой. Самооценка упала ниже плинтуса — чтобы её поднять, я купил в кредит новую машину из салона. Нищета расточительна.



Нет, серьёзно? Что это за директор такой? Дальновидность уровень 0.

Внезапно я обнаружил в себе таланты маляра. Маляр заболел. Я видел, как это делается, знал теорию, и у меня получилось. И тут мне предложили подработку. Я взялся и на лакировке дверей за двое суток заработал свою месячную зарплату. На мои услуги попёр спрос. Последние полгода я фактически забросил продажи и занимался покраской. Собственник понял, что я перестал заниматься основным делом, и, наконец, выгнал меня. Я ожидал увольнения, но это был первый опыт, когда меня уволили за бесполезность.

На следующий день я достал заветное резюме, внёс в него последний опыт. Отправил резюме, где требовался менеджер по продажам. В тот же день мне перезвонили и сделали предложение, странное настолько, что я переспросил: «Вы точно мне звоните? Не перепутали?» Мне предложили принять участие в конкурсе на позицию исполнительного директора машиностроительного завода, входящего в холдинг. Триста двадцать сотрудников, зарплата в восемь раз выше прежней. Производство бытовых газовых котлов и прицепной сельхозтехники. Что-то нереальное.

Где я? Где завод? Из конкурсантов я один не имел отношения к машиностроению. На собеседовании с генеральным директором управляющей компании меня предательски затрясло от волнения, я нёс какой-то бред. Полный провал. Когда мне позвонили через два дня и поздравили с победой в конкурсе, пригласив с документами на оформление, я не поверил.

Мы с Дмитрием живем в каких-то разных вселенных.

Через 5 месяцев он уволился вникуда из-за того, что не был согласен с политикой первого лица. Первое лицо, как я понял, действовал так, как я описал вот здесь: Плохие парадигмы в общении руководителей

На совещании изрекать задачи "в толпу". Сделать это, сделать это, сделать это. Не называя ни фамилий ни должностей, кто именно это должен делать. На следующем совещании орать в ту же самую толпу "почему ничего не сделано?" снова не называя ни фамилий ни должностей, не обращаясь ни к кому конкретно. Так по кругу до бесконечности.

И у Дмитрия случился инсайт, он увидел в поведении этого руководителя себя в прошлом и устыдился. Люблю, когда происходят такие озарения.

И уехал он коммерческим директором на какой-то очень разваленный завод. Там было очень грязно, ветхо, и все воровали. Но больше всех воровал генеральный. Коррупцию генерального он слил управляющей компании, того уволили, и сделали генеральным Дмитрия.

Далее следовала первая у Дмитрия история трансформации предприятия

1. Решил, что работать в такой грязи - значит никогда не поднять корпоративню культуру. И стал наводить чистоту. Убирать горы мусора, расчищать всё от окурков, стирать сецодежду, отмывать станки, окна, туалеты, красить стены.

От одного собственника я слышал, что он тоже наслушался от консультантов, что сначала нужно отремонтировать туалеты, раздевалки и столовые. Он всё это сделал и сказал мне, что никакого эффекта это не принесло. Я лишь посмеялся про себя, но ничего не стал говорить, т.к. некоторым людям бесполезно говорить такие вещи. У них любая забота о сотрудниках рассматривается как инвестиции с целью возврата. Вот в чем между ними разница: один ремонтирует туалеты чтобы что-то поиметь, а второй чтобы что-то дать. Но тот, кто хотел поиметь - не имеет, а тот, который хотел что-то дать - получает эффект. Некоторые вещи невозможно посчитать.

2. Нашел дорогие заказы, а потом они все вместе думали, как их выполнять. И выполнить они их не могли - технология была сложная и незнакомая. Какие-то сложные сосуды из нержавеющей стали. Шов получался внутри очень бракованный. Приходилось снимать шов болгаркой и переделывать. Чтобы сделать шов нужно полтора часа, а чтобы устранить дефекты - неделя.

3. Вдруг вспомнил, как краем уха слышал о диковинной методике 5S, которая творит чудеса. Стал изучать информацию, и обнаружил, что она - только часть концепции Лин. Купил книгу "Гемба Кайдзен". Читал ее в свободное время, а важные куски зачитывал вслух утром на совещании. Попытались внедрять - не получается сдвинуться с места.

4. Нашел компанию "Оргпром", и те пообещали внедрить Лин за год. Заключил с ними контракт, и они присылали к нему тренеров. Дело сдвинулось, а также было обнаружено, в чем причина брака сварных швов. Это несоблюдение сварщиками технологии. Когда Дмитрий сам, читая инструкцию шаг за загом делал всё как написано, брака в швах стало 4 на 10 метров. А до этого было 80.

5. Консультанты объяснили, что такое поток единичных изделий и чем плохо их массовое производство. Дмитрий выстроил этот поток.

И тут, оглянувшись на внедрённые инструменты: 5S, быструю переналадку, стандартизированную работу… я понял, что ничего из этого не работает так, как должно.

И тут мы подбираемся к самому главному, что пропагандирует Дмитрий

Вот здесь описано: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)

На начальном этапе гендиректорства я чувствовал, что очень важно обеспечить массовость поддержки начавшимся изменениям. Думал, как это сделать. Получив опыт нищеты на своей первой работе, я понимал, что, пока уровень заработной платы не позволит людям ощущать себя средним классом, бесполезно их вдохновлять высокими идеями, миссиями, ценностями и проч. Решил начать с повышения заработной платы. Как? За счёт роста производительности труда. Мы ввели такое понятие, как зарплатоёмкость. В одном рубле себестоимости было 30 копеек заработной платы. Я рисовал нашу плановую выручку в виде пирога, собирал общее собрание коллектива — показывал им этот пирог и кусок зарплаты в нём. Чем больше общий пирог, тем больше зарплатный кусок. Вывел коэффициенты, с помощью которых все могли посчитать свой возможный доход.

Так как объёмы загрузки росли, многие, увидев «зарплатный пирог», захотели заработать. Но мало кто смог. Брак, низкая производительность, поломки оборудования из-за небрежной эксплуатации и т.п.

И нам открылись истинные причины производственных проблем: нехватка знаний и навыков. От неумения читать чертежи до неумения заточить резец и пользоваться мерительным инструментом. Кадровики помогли разработать систему наставничества. Я сделал доплату наставникам существенной — от трёх до пяти тысяч в месяц за одного ученика. И дело пошло.

Очень важна динамика на старте преобразований. Только остановишься — всё. У людей сразу в голове: «А, опять херня началась, как и раньше. Поигрались, и будет?»

Мы быстро прогрессировали, параллельно внедряя инструменты производственной системы «Тойоты». Я поначалу испытал эйфорию от эффекта, но через девять месяцев увидел, что ни один инструмент не работает, как должен: системно, с соблюдением каждым сотрудником всех канонов. Ключевое слово «каждым». Если одна половина сотрудников действует чётко по стандартам, а другая половина через раз их нарушает — системы работы по стандартам нет. Когда не действует 5S, все остальные канбаны с хейдзунками остаются лишь красивыми декорациями.

Дальнейшие события

Токарь дядя Ваня. К нему первому я подошёл с предложением привести в порядок рабочее место: «Не к лицу хорошему человеку работать в такой грязи».

Посоветовал отмыть и покрасить станок, убрать всё лишнее из тумбочек, отмыть пол, изготовить нормальный деревянный подмосток. Он поначалу отмахнулся: я, мол, так привык, мне так удобно, у меня здесь всё под рукой. Смотрю на него, на его робу, которая грязнее пола, в его тоскливые глаза — и испытываю смешанные чувства. С одной стороны, жалость, с другой — злость оттого, что люди как будто сознательно загоняют себя в безнадёгу.

Попросив у него разрешения, вытряхнул содержимое тумбочки на пол. Стал доставать из кучи одну железяку за другой, спрашивая: «Когда вам это пригодится?» Первые десять железок и ответ: «Никогда». После одиннадцатой дядя Ваня раздражённо сказал: «Всё, я понял, дальше сам, не мешайте». К вечеру от этой кучи не осталось почти ничего.

Для нужного инструмента мы придумали места, сделали под них крепления и контуры с обозначениями. Я помог ему отмыть и покрасить станок, отшкрябать пол. Сделали новенький деревянный подмосток, чтобы удобнее было стоять у станка. Купил новую спецодежду. И дядя Ваня на глазах засиял. Даже рабочую кепку стал носить набекрень.

Пётр — начальник производственно-диспетчерского отдела. Хороший, грамотный специалист. Он и его отдел отвечали за планирование и контроль своевременного выпуска продукции. У меня к нему была одна просьба: никогда не врать. Если что-то не получается, сразу мне сообщать. Пообещал — сделай. Не получается — скажи заранее, чтобы мы могли вместе побороться за результат. После двадцатого или тридцатого случая «пообещал — не сделал» я его уволил.

Евгений — директор по производству. Я попросил его не искать виновных, когда возникают проблемы. Объяснил, почему это важно. Почему поиск причин помогает устранять проблемы, а поиск виновных отсекает все возможности что-то исправить. После очередной истории (двадцатой или тридцатой) с назначением виновного у нас возник жёсткий конфликт, после которого он уволился сам.

Мне было страшно увольнять Петра, ещё страшней было, когда ушёл Евгений. Я многого не знал в машиностроительной специфике, и потеря таких специалистов была болезненной. Но на фоне хронического несоблюдения договорённостей я больше не мог доверять этим людям. Там, где нет доверия, нет результата.

Это праведные репрессии. Не то, что до этого.

На переубеждение Петра и Евгения я потратил полтора года. С учётом того что они были ключевыми специалистами, имели определённый авторитет и влияние в коллективе, их поведение сильно тормозило прогресс. В дальнейшем я этот опыт учёл и увольнял уже после третьего случая нарушения договорённостей/правил. Для достижения максимального воспитательного эффекта увольнения делал публичными, объясняя причины.

Дальнейшие события

Дмитрий окончил академию госслужбы и написал диссертацию про организационную культуру на государственной службе. Попытался в политику и был сильно разочарован.

Грянул кризис 2008 года, и управляющая компания перестала финансировать дочернюю компанию, которой руководил Дмитрий. На диалог УК не выходила, просто ждала, когда он уволится сам, и уедет.

Дмитрий поступил в Высшую школу бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова (ВШБ МГУ). Не доучился, т.к. нечем было платить за учебу, но обзавелся знаниями и знакомствами.

Пробовал себя в консалтинге как резидент Оргпрома. Не взлетело.

Второй рывок в политоту снова закончился разочарованием.

Завод минеральных удобрений

Дмитрия наняли непонятно зачем внедрять бережливое производство на химическом заводе. Непонятно зачем потому что не было никакой проблемы, какую надо было решить. Не было никаких показателей, которые надо было достигнуть. И нечего было пообещать персоналу в светлом будущем. То есть они спрашивали, зачем им что-либо внедрять? Им зарплату повысят от этого? Дмитрий этого обещать не мог. Он стал снова продвигать свою идею с закреплением зарплаты к уровню прибыли, но топы его не поддержали и критиковали теми же самыми аргументами, что и я.

Тут Дмитрий транслирует довольно любопытные размышления, называемые "Спиральная динамика". К. Грейвз, К. Уилбер, Д. Бек в результате многолетних масштабных исследований вывели закономерности.

Изменение привычек, восприятия под общий контекст, который обеспечит успех всей организации, — это долгий, болезненный процесс. В современном мире на проработку каждого уровня спирали уходит до трёх лет. И чтобы такой процесс не разрушил всё на старте, необходим лидер, который будет сдерживать энтропию и, меняясь сам, станет менять компанию, используя на каждом этапе методы, соответствующие культуре момента. Невозможно перескочить через уровни. Нельзя вводить «бирюзовые» установки в «красной» культуре.



Страх впасть в немилость начальника должен эволюционным путём смениться страхом нарушить закон. Затем страх нарушить закон сменяется стремлением к успеху, и только после достижения всех возможных побед у людей возникает потребность в гармонии, установлению высшей справедливости и всеобщего блага (ценности зелёного, ещё даже не бирюзового уровня).

В целом, пока что мало данных чтобы полностью поверить в эту теорию. Но мне определенно захотелось прочесть книгу "Спиральная динамика".

По окончании наблюдения случился большой скандал: напряжённый месячный план, при котором, как утверждали производственники, оборудование загружено на 110%, был перевыполнен на 6%. «Как так? Что за дела? Сколько у вас там ещё резервов?» — ругался управляющий. Цеха — это автономные структуры, в которых, как в чёрной дыре, можно скрыть что угодно. Своим присутствием во время наблюдения мы просто вынудили людей делать свою работу: обходы, профилактика — вот и результат. Резервы такие, что можно не напрягаясь каждый год принимать повышенные обязательства, которые требует управляющая компания, и увеличивать выпуск на два-три процента.

После скандала из-за внезапного рекорда я стал врагом для производственников. «Чё вам от нас надо? — ругались они. — Мы что, плохо работаем? План не выполняем? Пристали со своим фэншуем!»

И откуда у всех производственников одно и то же ругательное слово для всех оптимизаторов "фэншуй"? Я тоже слышу его постоянно.

Дмитрий встретил там энергетика котельного цеха, у которого было оптимизировано всё, что можно:

Просчитан и пронумерован каждый инструмент, в электронном каталоге в «Экселе» по ключевым словам можно найти адрес хранения любой запчасти или документа. По многим запчастям определены точки перезаказа — рассчитан минимальный запас. Приходишь, берёшь деталь, если под деталью открывается красное сигнальное окно, делаешь заявку в снабжение. Все ключевые отметки/узлы в цеху пронумерованы. Увидел — на высоте лампа перегорела, смотришь — рядом с лампой большая табличка с номером. Заходишь в каталог с этим номером, берёшь по указанному адресу лампу и меняешь. Спрашиваю Владимира: «Где 5S изучал?» Он говорит: «Какой 5S?»

Вот Дмитрий и рассуждает, что зачем им было его нанимать, или каких-то еще консультантов, если у них в отечестве есть такой пророк. Дмитрий как мог его везде пиарил, и в итоге он стал начальником цеха.

У завода отсутствовали напряжённые цели и сложные задачи. Завод — огромная махина, где большинство систем имеют резервные мощности. Сломался один насос — переключили на другой. Забился один пульпопровод — переключили на другой. Уволился один человек — есть ещё с десяток таких же, кем можно заменить.

Поддерживать такую мощную систему при ежегодных миллиардных инвестициях в ремонт и модернизацию не составляет большого труда. На этом фоне мы насиловали мозг работягам бережливым производством. Выплачивая вознаграждения за каждый чих, заставляли подавать предложения. За полтора года собрали 200 предложений и 94 внедрили. Даже экономический эффект в несколько десятков миллионов рублей получили. Но как система это всё не работало. Я с коллегами разработал и декомпозировал цели с KPI для первой и второй линейки менеджеров. Цели декомпозировались просто: генеральный директор управляющей компании спустил цели управляющему директору завода. От целей директора завода я декомпозировал КПЭ дальше. Цели такие, что нам всем надо было очень постараться, чтобы их завалить. Бонусы получили все. Включая меня. Приятно? Да. Был ли смысл этих КПЭ и бонусов для целей бизнеса? Нет. Потому что цель была одна — выполнить план. За выполнение плана мы все получали хорошую зарплату и кучу других ништяков. Бонусы в нашем случае стали лишь существенной прибавкой к зарплате — просто так, ни за что.

Вместе со своими бойцами упрощал документооборот, сокращал количество согласований, ликвидировал лишние журналы и отчёты, чтобы разгрузить линейный персонал от бессмысленной работы. Внедряли 5S и визуальное управление. Какие-то локальные улучшения проводить всё-таки удавалось. Но видимого влияния на конечный результат завода они не оказывали.

Так прошло полтора года. Однажды нашего управляющего директора перевели на другой завод. Нам представили нового руководителя. Я, конечно, думал о карьере и хотел в перспективе стать директором ЗМУ.

Но после такой ротации, когда с управленческой командой завода никто из управляющей компании не обсудил перестановку, я понял, что здесь мне ничего не светит. Представил новому директору проекты, которыми занимался. Ему это все было неинтересно. У человека другое видение и другие подходы. Мы сделали соглашение сторон, и я ушёл, как всегда, в никуда.

Успешная трансформация

Позвали в гости к Сергею Филиппову, управляющему директору Братского алюминиевого завода (БрАЗ).



Я был восхищён простотой и действенностью методов, которыми Филиппов за пять лет вывел свой завод в мировые лидеры по производительности, качеству, себестоимости. Цель ежедневных улучшений, которые должен был осуществлять каждый сотрудник БрАЗа на своём рабочем месте, — создание среднего класса на заводе.

Представитель среднего класса по Филиппову — это высококвалифицированный работник, знающий и строго соблюдающий технологию, технику безопасности. И самое главное — не позволяющий нарушать их другим. За что он получает среднемесячный доход эквивалентный $2000. Это официальные цели, которые были доведены до каждого сотрудника.

Чистота как в медицинских учреждениях. Порядок, дисциплина. За пять лет производительность труда выросла со ста восьмидесяти тонн алюминия на сотрудника в год до двухсот пятидесяти, зарплата рабочих — до 60 тысяч рублей в месяц в 2011 году.

Пример БрАЗа — ещё и яркий, убедительный образец проработки синего уровня. Насаждения культуры правил. Именно насаждения. Синий уровень — это всё ещё авторитарная система. Но если красный уровень — диктат первого лица, то на синем — диктатура правил.

Вот несколько примеров, как эта диктатура работает.

Сергей (мой коллега, управляющий директор ЗМУ) вышел из бригадной комнаты в цех, чтобы поговорить по телефону. Снял лепесток (защита органов дыхания). Только начал говорить, как из глубины цеха к нему подошёл рабочий и сделал замечание: «Наденьте, пожалуйста, лепесток, у нас не принято без него в цеху находиться». Рабочий, как настоящий хозяин, следит за соблюдением правил на своей территории.
Или история Ришата Валитова, директора по персоналу БрАЗа. Рассказывает: «Рабочий день закончился, разбираюсь с бумагами в кабинете. Звонит Филиппов: подойди туда-то, есть идея. Я пошёл. Проговорили с ним допоздна, штурмовали какие-то идеи. Возвращаемся назад, Филиппов говорит:
„Давай к тебе зайдём, подведём итоги“. Заходим, а у меня свет горит. Минус 100% премии. Правило „Уходя, гасите свет“ нарушено».

«Синюю» культуру может построить только жёсткий, авторитарный лидер. Который прошёл вместе с коллективом «красный» виток. Красный уровень дался Филиппову непросто. Не сумев добиться от руководства цехов правдивой и оперативной информации о проблемах, он в один день снёс цеховую структуру, выгнав на улицу почти две сотни сотрудников. Сразу вылезла куча проблем, которые годами скрывались. Его самого чуть не снесли сотрудники управляющей компании. Акционер вовремя вмешался. Филиппов выгонял за нарушение дисциплины, за брошенный окурок и другие «мелкие» нарушения.

Каждый день он доказывал коллективу: всё, что он говорит, должно быть сделано. Этот уровень необходим для создания культа первого лица. Беспрекословное подчинение, вера в непогрешимость руководителя, страх выпасть из его доверия значительно упрощают задачу насаждения культуры правил. Правила утверждены боссом, он лично следит за их соблюдением. Нарушить правило равно предать босса. О том, что создать свой культ Филиппову удалось, говорили его портреты в бригадирских комнатах.

Производство апатитового концентрата

Дмитрий наращивает мощь от проекта к проекту.

Прибыл на дочернее предприятие с платным аудитом, исследовал его 2 недели, поговорил с руковоством. Генеральный сказал, что результаты аудита оскорбительны, т.к. там про предприятие написано много всего плохого. Вины за всё это плохое первое лицо этой дочерней компании на себя не принял и во всех вопросах сослался на внешние факторы. Дмитрий отправил свой отчет в головную компанию со словами, что если они хотят изменений, то начинать нужно с замены генерального директора.

Дмитрию предложили занять его место и реализовать его дорожную карту. Он согласился, если ему дадут кадровый карт-бланш и год не будут вмешиваться в его дела.

Дмитрий пишет, что меньше, чем за год из убитой компании он сделал лучшую подрядную организацию этой головной компании по качеству, срокам и ценам.

Двигался по спиральной динамике, и начал с красного уровня. Ездил на проблемные участки, и узнавал от рабочих, в чем на самом деле были причины проблем.

После этого он подвесил на стену вот такую вещь:

b46cc65949c385aebf149e3009782269.jpg

Рабочие боялись заполнять лист, и поэтому Дмитрий записывал проблемы своей рукой с их слов. Теперь он проводил совещания с топами около этого листа, где нарезал задачи, и спрашивал у топов сроки решения проблем на листе. Два провала по срокам и увольнение.

После этого топы отругали рабочих, которые писали замечания.

— Такой скандал был сейчас! Мне директор комплекса и мастер так навтыкали за сообщения о необходимости ремонта станка и закупки режущего инструмента. Орали: «Почему нам не говорил?! Зачем подставляешь?!» Как не говорил? Да миллион раз говорил! Больше от меня не просите, ничего не скажу.
Я вернулся к экрану, позвонил директорам и другим менеджерам, попросил всех вернуться.
— За запись на экране или устное сообщение о проблеме вы можете и должны только благодарить коллег. Своими сообщениями они помогают компании стать лучше. Я запрещаю ругать коллег за записи. Ещё раз такое повторится — кто бы ни был, уволю.

Эта штука начала приносить видимую пользу. Каждый день напротив записей стало появляться слово «выполнено». В цехах нашлись средства защиты, материалы для выполнения заданий, качественный инструмент. Загорелся свет там, где уже отчаялись дождаться нормального освещения. Начался ремонт оборудования. Да и в целом развилась непривычная для большинства движуха. Как сказал ктото из трудяг: «Приятно смотреть, как начальство забегало».

Из-за залётов, связанных с невыполнением обещаний, ряды топов к концу первого месяца поредели. Через месяц на ежеутренних собраниях у экрана от былой бравады не осталось и следа. При появлении новой записи (ещё до объявления мною предположений, чья же это область компетенции) начинались препирательства: «Это не мой вопрос, это его! Почему это мой? С какой стати?»

Идея с листом мне нравится чрезвычайно, я и сам их люблю подвешивать на стены. И у Дмитрия были полномочия правильно пользоваться листом. Только вот почему, когда Дмитрий был генеральным в компании по лакокрасочным материалам, и его сотрудники делали то же самое (сигнализировали о проблеме первому лицу - собственнику, что генральный вообще не вывозит), то всех этих сотрудников уволили? Где логика? Тут та же самая картина, только на месте собственника Дмитрий, а на месте Дмитрия все эти топы. Почему были уволены те люди в лакокрасочных материалах, Дмитрий? Они делали то же самое, что и эти рабочие. Это называется "прыгать через голову", то есть сообщать о проблемах не своему начальнику, а начальнику начальника.

Также, я наблюдал такую картину: пришел на завод, где были доски проблем, но записей на них не было. Сказали, что как только доски появились, записи были, а потом вдруг резко писать перестали. Оказалось, что это бригадиры надавали по голове своим рабочим, чтобы те не писали это, т.к. наличие этих записей означает, что на участке что-то не в порядке. Говорили "ты мне говори". Печальная картина. Особенно печально то, что отсутствие записей устроило руководство.

Дмитрий хочет внести немного позитива. Создает "стоячее совещание", на котором все делятся информацией, а также начальники рассказывают о прочитанных книгах. Параллельно происодит наведение порядка во всех помещениях.

Уволил еще одного топа, к которому было особо-то не придраться, но он создавал негатив и скепсис. Без него улучшения пошли еще лучше, т.к. коллектив больше не был так поляризован.

В какой-то момент все становится настолько хорошо, что Дмитрий не знает, что ему дальше делать, и какие проблемы решать. Ему советуют найти себе наставника. Им стал бывший главный инженер тойотовского завода "Мотомачи". Благодаря нему вопрос "Что делать дальше?" отпал. Снова появился драйв, а горизонт, за которым Дмитрий не знал, что делать, ушел вперед очень далеко.

По тойотовской методике GBM оценки поставщиков, предприятие с оценки 1,2 поднялось до 2,8, где 1 - это минимально возможная оценка, а 5 - недостижимый идеал.

Всё окончилось тем, что в управляющей компании почему-то решили продать эту дочернюю компанию. Дмитрий прнял это как личное оскорбление, т.к. считал это делом жизни, а его решили продать даже не согласовав с ним. Решил, что это означает, что он для них пустое место. На совещании ничего не сказал, но пошел и напился, а вечером накатал главному акционеру письмо, полное гнева и оскорблений в адрес топов управляющей компании. На следующий день его уволили. А компанию потом так и не продали.

Там и дальше есть интересные кейсы, и их много, но это уже надо читать книгу.

Вывод:
В книге много энергии, и под конец она вызывает какой-никакой катарсис. Ее не скучно читать, и многие моменты хочется процитировать. В этом обзоре было бы больше критики, т.к. Дмитрий очень много плохого наворотил. Однако, заметка в ЖЖ ограничена, и в книге настолько много хорошего, что критика не влезла.

Дмитрий круто научился трансформировать бизнес, он хорош в этом. Однако, вызывает сомнение его способность создавать системы, которые могут продолжить совершенствоваться без него, как это описано в книге "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз

Возможно, он просто даже не доходит до этого этапа.

Он прёт как танк, ему очень недостает дипломатичности. Однако, это всё равно лучше, чем дипломатичный человек, неспособный что-либо улучшить.

Друг мне задал интересный вопрос:



Оценки:
Повышение общего кругозора: 4/5
Практическая польза: 5/5
Драйв при прочтении: 4/5

Еще биографии:

"Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее", Эшли Вэнс

"Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 1 - Ford Motor Company

"Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler






Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 3 comments