Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Categories:

Плохие парадигмы в работе руководителей

1. Не отдать на переделку, а молча доделать за подчиненного

Пишешь какую-то работу, отправляешь начальнику. Вместо того, чтобы отправить ее обратно с правками, он вносит изменения или дополнения сам.

Почему так?

  1. Так быстрее.

  2. Не хочет учить, хочет один быть умным.

Почему это плохо?

  • Подчиненный не учится.

  • Топ-менеджер копит злобу: одни и те же ошибки повторяются из раза в раз, а он сам их исправляет.

  • Нет дискуссии, которая прояснит нюансы, известные подчиненному и ставшие причиной его решения.

Исправления могут быть разного формата: у меня 5 или 6 раз в документах появлялась плохая орфография там, где внес изменения и дополнения начальник.

2. Либо ты справишься самостоятельно, либо я сделаю это сам

Отказ от дискуссии в процессе решения проблемы. Они не готовы обсуждать вскрывшиеся в процессе сложности, потому что изначально делегировали задачу, чтобы сэкономить время. Таким топ-менеджерам кажется, что на дискуссии с подчиненным он потратил времени больше, чем если бы сделал все сам.

Почему это плохо?

1. В процессе выполнения задачи часто появляется неожиданная дополнительная информация и вопросы. И в таких ситуациях выполнение задачи так, как она была поставлена, не задавая уточняющих вопросов будет аналогична подходу "замесить и нарубить".



2. Подчиненный не перенимает опыта руководителя, а набивает свои шишки. Это напрямую противоречит подходу из книги "Ката Тойота" о наставничестве.

3. После принятия решения любые обсуждения должны быть прекращены и все, независимо от своей точки зрения, должны это решение выполнять. Теперь можно высказывать мнения исключительно о том, как именно реализовать принятое решение. Умри, но сделай.

Проблема в том, что львиная доля информации о задаче возникает в процессе ее выполнения, а вовсе не на этапе постановки задачи. И эта новая информация вполне может указывать на то, что нужно отказаться от выполнения задачи.

Запрет на высказывание какой-то обратной связи - это уже искажение реальности. Если ваш подчиненный не верит в какое-то дело и говорит об этом, так переубедите его, а не затыкайте.

Но он затыкает т.к. как тогда начальник обоснует эти перемены еще более высокостоящему начальнику? Ведь тот спросит, как же вы так планировали, что потом передумали? Для вас это шутки?

Эта проблема также была показана в начале книжки "Дэдлайн", где завод начали строить не в том месте, и директор не мог остановить это, т.к. стройка уже началась, и он боялся санкций за отмену ошибочного решения.

4. Ставить несколько ответственных на одну задачу

«Один не справится, второй подстрахует», - думает начальник.

Нет, это так не работает.

Много ответственных на одну задачу — это рай для подчиненных. Каждый из них может ничего не сделать, задача будет провалена, и никто из них не будет виноват. Так уходили от ответственности под конец правления Сталина. Каждый нарком под каждым своим решением собирал визы еще двадцати. Если случался провал, всех наркомов разом не расстреляешь - поэтому к стенке не ставили ни одного из них.
Источник: "Русская модель управления", А.П. Прохоров

5. Не ставить ни одного ответственного на задачу

На совещании изрекать задачи "в толпу". Сделать это, сделать это, сделать это. Не называть ни фамилий, ни должностей тех, кто именно это должен делать. На следующем совещании орать в ту же самую толпу: "Почему ничего не сделано?" Снова не называть фамилий и должностей, не обращаться ни к кому конкретно. Так по кругу до бесконечности. Классика.

6. Мыслить штампами

Например, вбить себе в голову, что каждый сотрудник должен всё успевать в течение рабочего дня и что если он остается дольше, то это его явный недостаток.

Для рабочего с четко рассчитанной трудоемкостью и нормой на количество изготовленных деталей — это было бы справедливо. Но кто когда вообще нормировал работу инженерно-технического сотрудника? Вот и не надо путать кислое с длинным. То, что какой-то сотрудник трудится дольше, чем длится его рабочий день, может означать все, что угодно. Например, что объема работы изначально больше, чем на 8 часов в день. Так это или нет - надо изучать дополнительно. Делать поспешные выводы и с упрямством их отстаивать - плохая парадигма.

7. Иметь дежурную жопу


Найти человека, который всегда во всем виноват. Причем, он просто "виноват" и всё. Без каких-либо дальнейших действий со стороны руководства в виде увольнения, изменения порядка работы, переопределения зон ответственности или любых других последствий.

Дежурная жопа появляется на производстве не потому, что у носителя этого звания нет яиц, а из-за их отсутствия у руководителя. Когда он боится высказать виноватому и предъявляет претензии тому, кому может.

Жопа может занимать какую-нибудь должность и нести формальную ответственность за коллектив или участок, но фактически не иметь полномочий. Но зачем руководитель вообще обвиняет в чем-либо дежурную жопу, если сам прекрасно знает, что это бесполезно? Ситуация не меняется и не изменится никогда?

Потому что когда возник какой-то косяк, надо же что-то сделать! Предпринять корректирующие действия! Ведь если вообще ничего не сделать, то остается дискомфортное ощущение незавершенности. А так хоть жопу поругает. И если вышестоящее начальство спросит у этого руководителя: "Вы предприняли меры, чтобы этого косяка больше не повторялось?", то он с чистым сердцем ответит: "Да, провел работу с персоналом."

Дежурную жопу не повысят, но ее и никогда не уволят. Ведь если бы хотели, то сделали бы это уже давно. Но кто тогда будет во всем виноват?



Какие еще есть плохие парадигмы? Давайте пополнять список.

Также по теме: Минимально необходимый перечень единиц передачи информации в компании
Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 13 comments

Recent Posts from This Journal