Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

"Не чини то, что не сломано" - тестовое задание при трудоустройстве

Как-то раз я устраивался в одну компанию на бизнес-процессы. После прохождения первого собеседования мне выдали тестовое задание - пойти на склад этой компании в моем городе и провести там аудит в течение 4-х часов, после чего написать отчет.

Цели:

  1. Описать бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, приходящих на склад.

  2. Определить резервы повышения эффективности этих процессов, определить пути снижения времени пребывания клиента на территории склада на 20%

Я прибыл на склад, представился всем присутствующим. Со мной взаимодействовал руководитель, 4 офис-менеджера и несколько сотрудников склада, выдающих и получающих грузы. Люди все оказались приличные.

Стал я преследовать клиентов с секундомером и всё записывать, перед этим представляясь каждому и говоря, что я делаю. Также, спрашивал у клиентов, что им самим видится неудобным.

Спустя 4 часа изучения я со всеми попрощался. Сотрудники спросили, что мне удалось увидеть и что им нужно изменить в работе, и я ответил, что процесс весьма хорош. Значительно лучше, чем в большинстве мест, которые я видел, поэтому попытки непременно внести в него какие-то изменения могут навредить ему сильнее, чем помочь. Позже, при составлении отчета, мне на ум пришло 3 предложения по улучшению, но контактов людей с этого склада у меня уже не было, чтобы я им это передал. Поэтому я предположил, что те, кто примут у меня этот отчет, смогут переслать эту информацию на тот склад, если сочтут нужным.

Что было в отчете

Отчет обвел в салатовую рамку, которая символизировала, что в процессе всё ОК.



Описал бизнес-процесс получения груза со всеми временными показателями (приводить его тут незачем).

На складе самым частым был процесс получения груза. На втором месте по частоте: процесс приемки груза от клиента. Других процессов при мне не происходило. Описал только процесс выдачи груза, т.к. по нему удалось собрать самую большую выборку и т.к. это самый часто-происходящий при мне процесс, а следовательно самый исследованный. Приемку груза от клиента наблюдал всего 2 раза, и делать выводы на таком малом количестве информации может быть хуже, чем не делать выводов.

Общие впечатления:

В целом, работа ведется без спешки, без суеты, но нет и безделья. Это снижает вероятность случайной ошибки, снижает стресс сотрудников. Снижение стресса сотрудников положительно сказывается на общении с клиентами и потенциально на текучке кадров. Например, операторы при мне ни разу не соглашались отойти от регламента в пользу клиента (что очень похвально), но сообщали ему об этом сочувствующе, а не холодно и официально.

Общий климат в коллективе очень лояльный друг к другу и к клиенту.

Очередей при мне почти не было, и они никогда не были длиннее 1 человека.

Возможности для улучшения основного процесса:

Потенциал к улучшению стандартного процесса обнаружен только в операции «обработка документов», и потенциал этот не велик, т.к. операция повторяется и выучена операторами досконально. Наблюдение за монитором оператора показало, что частота осмысленных кликов мышью и использования клавиатуры очень велика. Это говорит о том, что оператор не ищет нужное поле или кнопку, а действует целенаправленно по выученному повторяющемуся алгоритму.

Возможно, получится упростить программное обеспечение с помощью программистов, но чтобы явно ответить на этот вопрос, мне придется самому какое-то время выполнять работу оператора.

Возможно заставить операторов делать всё не так размеренно, а сильнее торопиться (как именно это сделать – отдельная тема), но я не рекомендую этого делать, т.к. в этом случае возрастает вероятность случайной ошибки и повышается стресс. Может возникнуть соблазн пропустить или выполнить невнимательно проверку документов. Я предполагаю, что в дни большого ажиотажа, операторы сами начинают работать чуть быстрее. Если заставить их работать чуть быстрее в каждый момент времени, то в такие дни как сегодня у них просто будет на несколько секунд больше свободного времени между клиентами. Каждый отдельный клиент будет ожидать документы на несколько секунд меньше, но возрастает риск.

Таким образом, процесс улучшать нужно, однако, возможно, в данный момент времени лучше улучшать не этот процесс, а находящийся в более плачевном состоянии или имеющий больший потенциал для улучшения. Если бы я выбирал, то на данном этапе стал бы исследовать другие процессы в поисках «узкого места» или зоны наибольшей боли, чем занялся бы улучшением этого процесса.

Возможности для улучшения редких отклонений (в данной заметке оставил только один пункт):

Клиент не мог оформить документы на получение груза в течение 22-х минут. Он прибыл получать груз от организации, и его груз был оплачен. Однако, от этой организации был еще один груз, который оплачен не был. Оплата за первый груз была истрачена на второй груз, и т.к. стоимость пересылки второго груза была выше, то образовалась задолженность. Возможность выдачи груза данной организации автоматически приостановилась из-за наличия задолженности. Водитель немного возмущался тем, что т.к. они работают с компанией давно, то могли бы рассчитывать на особое отношение, а именно: выдать груз сейчас и к нему акт сверки, который он сразу же повезет на оплату. Операторы сделали всё по регламенту и груз не выдали, пока водитель не оплатил задолженность наличными. Такое случается примерно 2 раза в неделю.

Варианты решения этой проблемы:

  1. Добавить возможность отправить запрос по СМС на определенный номер и получить ответ о состоянии счета, закрепленного за данным мобильным номером.

  2. Данная ситуация была не совсем отработана, на нее не было, надо полагать, никакой инструкции, и поиск ее решения производился по месту, методом консультаций по телефону с другими сотрудниками. Этот процесс можно стандартизировать и длительность таких случаев сократить в 2 раза.

Плохой вариант:

Выдавать оплаченный груз, а неоплаченный не выдавать, перераспределяя деньги между невыданными грузами. Это повысит удовлетворенность клиентов, однако снизит мотивацию забирать какие-то грузы. Они могут навечно застрять на складе неоплаченными.

В итоге задание было зачтено и меня пригласили на третье собеседование, но это уже совсем другая история.

Но есть также неофициальная информация

По неофициальной информации мой отчет очень хорош по уровню погружения в детали, но главный его козырь не в этом. Это единственный отчет за всю историю выполнения тестовых заданий при трудоустройстве на эту должность, который прямым текстом сообщал, что с процессом всё ОК, и влезать в него сейчас не нужно. И это ставит данный отчет не на последнее место, а на первое.

Вывод:

Не чини то, что не сломано! А вот кайдзен никогда не повредит.

А бывает такое, когда на аудите всё очень плохо: История одного гиблого аудита

Критика

Идеальных процессов не бывает. Тойота всегда находит где вылить воды. Ориентация на починку противоречит процессу непрерывных улучшений. Как можно хвалиться тем, что не понял где есть резерв улучшений на 20%? Если отчёт выделили за все ОК, а не за проработку - заказчик на самом деле не хочет менять, куда проще успокоить себя, что все ОК

Идеального здоровья тоже не бывает, но врачи не пытаются вылечить каждого ипохондрика. Если он пришел с болью в печени, а с ней всё в порядке, не надо лечить печень. Надо диагностировать дальше. Искать проблемы в желчном пузыре, в селезенке. Нет, печень, конечно, тоже можно как-то чем-то улучшить, кто ж спорит. Но будет ли это хорошим приоритетом. Неспособность сменить этот приоритет - зашоренность, упёртость, как раз является очень большим недостатком специалиста. Попытками лечить здорового человека можно сделать его больным.

Причем первые 3 предложения убираются моим же выводом о том, что кайдзен никогда не повредит.

По последним 2 предложениям:

  1. В отчете я детально описал бизнес-процесс со всеми временными показателями, поэтому мой вывод был вполне доказателен. Он не был просто экспертной оценкой без каких-либо деталей.

  2. Если они точно знают, что там есть резерв к улучшению именно 20%, то почему до сих пор не выполнены мероприятия по достижению роста на эти 20%? Я склоняюсь к версии, что цифра взята с потолка.

  3. Я детально описываю в заметке, что повышение эффективности этого процесса может быть достигнуто за счет рисков, которые невозможно будет подсчитать и никто не будет измерять и никто никогда не свяжет с моими мероприятиями. Я могу всеми правдами и неправдами наскрести эти 20%, однако это принесет компании вред. Именно за это ругают так называемых "эффективных менеджеров" - они сокращают фонд оплаты труда на 20%, но раздувают затраты на аутсорс на сумму в полтора раза большую. Или сокращают ремонтную службу и имеют увеличение частоты аварийных остановок оборудования через пол года после своих мероприятий. Всё это возникает из-за того, что критиковал Деминг: из-за работы по отдельным показателям. Подробнее: Трата внутренней энергии системы. Кстати говоря, вред может быть нанесен еще и тем, что мы тратим силы или ресурсы на довольно-таки ничтожный процесс, который мало на что влияет, когда можем заняться важным. Профессионал не будет упираться в одну точку, он может смотреть шире. Хороший врач не боится сказать, что лечить вас не от чего, не боясь, что все подумают, что он не может диагностировать. Хороший автомеханик не боится сказать, что автомобиль не нуждается ремонте, не боясь, что все подумают, что он не разбирается в автомобилях.


Цель не найти резерв, а принять верное решение.

Также по теме: SMED (быстрая переналадка) размером с завод. Когда всё упирается в вовлеченность высшего руководства




Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment