Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Система 5S на местах с непредсказуемой работой

Рабочие места условно можно разделить по характеру выполняемых на них работ:

  1. Рабочие места "конвейерного" типа с низкой изменчивостью работы;

  2. Рабочие места, на которых работа может быть непредсказуемой.

В подразделениях с непредсказуемыми задачами работника нельзя загонять в жесткие рамки по набору инструмента. Если рабочему на конвейере можно оставить 2 гаечных ключа, то ремонтнику нужно выдать весь набор. В бесконтрольном режиме рабочее место ремонтника принимает ужасающее состояние:

система 5S
Рабочее место слесаря-ремонтника линии порошковой окраски

Ситуация в бесконтрольном состоянии

  1. Работник никогда не знает, что за инструмент может понадобиться ему завтра и поэтому хранит на рабочем месте всё, что когда-либо использовал. В ходе решения неожиданных задач он изготавливает для себя особый инструмент самостоятельно и всё это тоже хранит;

  2. Рабочее место требовательно к оператору. Если на нем имеются различные усовершенствования, то одному только владельцу известно, как ими пользоваться. Рабочее место снабжено множеством тайников в которых может храниться мелкие и ценные для рабочего инструменты, такие как дефицитное сверло, острый нож, которым рабочий пользуется бережно и опасается, что коллеги могут привести его в негодность или потерять.

  3. Если рабочий не может найти в личных запасах необходимый вид материала, он спрашивает или ищет его у других рабочих (которые также хранят это в тайниках). Если имеются инструменты в единичном количестве на всю бригаду, то у них может не быть регламентированного места хранения и, приступая к работе, рабочему требуется выяснить, где находится данный инструмент. Он может кем-то использоваться, а может просто лежать в неустановленном месте, по этому не известно, стоит ли его ждать или искать.

Что делать?

Применение методов, предназначенных для конвейера, с созданием типовых рабочих мест, губительно для таких подразделений как ремонтная мастерская. Рабочие места в таком подразделении не могут быть совершенно одинаковыми, здесь допустима определенная степень индивидуальности.

Определить 20% инструмента, необходимого для исполнения 80% работы и эргономично расположить его в зоне прямого доступа. Выполнить расположение максимально стандартно для всех рабочих мест.

Примерно так:

5S Демахин

Остальные 80% инструмента должны быть подвергнуты анализу. Если инструмент есть у каждого в его верстаке, каждым оператором используется раз в месяц, то нет необходимости загромождать им каждое рабочее место: для такого рода инструментов можно создать общий верстак или место хранения.

5S редкий

Конечно, это не распространяется на случаи, когда этот вид инструмента требуется раз в месяц, но при этом одновременно всеми работниками. И здесь может быть подводный камень в том, что на общих территориях не любят поддерживать чистоту.

Если инструмент используется раз в месяц, но только на одном рабочем месте, то его следует убрать в нижний ящик каждого из рабочих мест как редко-используемый.

Переместить запасы в централизованное место хранения, чтобы они больше не хранились по чуть-чуть в каждом из верстаков. Остатки визуализировать и присвоить точку перезаказа. Все это позволяет снизить количество запасов и риск перебоев с наличием.

Хранение запасов 5S

Рабочие любят прятать дефицитные штуки в особой среде, называаемой "импровизационный менеджмент". Где начальство не погружается в нюансы рабочего процесса, а оценивает рабочих по степени незаменимости и способности "сотворить чудо". Тот, кто имеет тайники - пользуется уважением как коллег так и начальства. Всё это порождает также и нежелание делиться навыками и знаниями. Поэтому если не хотите, чтобы у вас процветало подобное - оценивайте сотрудников по иным критериям, и сделайте централизованное и визуализированное место хранения запасов.

Должна быть пересмотрена планировка участка для оптимизации диаграммы спагетти каждого оператора.

Диаграмма спагетти

Все малые усовершенствивания, если они приняты коллективом, растиражированы по остальным рабочим местам, чтобы повысить производительность всего участка в целом.

Вот так: Дайджест позитива. Замечания наоборот

Рабочее место больше не "закрытая шкатулка", а вполне прозрачная система, которая может быть воспроизведена. Но приводить все рабочие места в полную идентичность не нужно, они все еще разнятся как по набору инструмента так и по его расположению в силу личных предпочтений оператора, а также особенностей специализации внутри бригады.

Пример:

система 5S пример
Рабочее место токаря

система 5S пример
По диаграмме спагетти, инструментальный шкаф перенесен вплотную к станку.

Неиспользуемый, а также запасной инструмент убран из этих шкафов в третий инструментальный шкаф, который расположен у стены, что не так уж далеко, поэтому токарь спокоен, что весь его арсенал при нем, но в то же время неиспользуемые предметы не загромождают рабочее место.

Повысить скорость реагирования на заявки, выполнение которых требуется произвести за пределами рабочего места

В случае, когда мы имеем дело, например, с ремонтной мастерской, всегда имеется высокая вероятность возникновения заявок, выполнять которые необходимо "по месту поломки". Чтобы ускорить выполнение подобной работы, необходимо оптимизировать процесс подготовки комплекта инструмента, с которым рабочий будет выходить на заявку. Если бы данная конкретная ремонтная бригада реагировала бы только на один единственный вид поломок, целесообразно было бы сформировать для каждого члена бригады по одному полному комплекту инструмента внутри чемоданчиков, которые бы стояли и дожидались своего часа, чтобы быть взятыми с собой по выход из мастерской.

Но т.к. работы по месту поломки обладают очень высокой изменчивостью, то и комплект инструмента для быстрого реагирования должен быть очень разнообразным, а это не всегда удобно из-за большого массы такого набора. Поэтому, для подразделений с высокой непредсказуемостью работы подобный набор инструмента должен оперативно комплектоваться из инструмента, находящегося на рабочем месте, каждый раз перед выходом на заявку. В нем может быть предусмотрен самый базовый комплект инструмента, находящийся в нем всегда, но дополняться более специализированными видами инструмента он должен каждый раз дополнительно.

система 5S пример
Оперативный набор с перечнем базового комплекта инструмента

Располагаться оперативный набор должен на верстаке или на расстоянии вытянутой руки, чтобы быстро собрать в него всё необходимое и выйти из мастерской.

система 5S пример
Оперативный набор взят для выполнения задания

Чтобы не забывать что-то взять, можно разработать бегунок для разных типов работ.

Сделать так, чтобы лень человека сама диктовала правильные действия

При реализации проекта 5S на "летнем" участке ремонта кубитейнеров было походя оформлено рационализаторское предложение о том, чтобы не выбрасывать в мусорный контейнер оцинкованные пластины от кубитейнеров, а собирать отдельно и сдавать в металлолом. Для этого рядом с участком был размещен специальный контейнер.

сбор металлолома, система 5S

Можно быть спокойным за то, что пластины будут отправляться в новый контейнер, а не как раньше в мусорный бак, потому что новый контейнер расположен значительно ближе. Рабочие были вовсе не против такой оптимизации потому что это позволило им меньше ходить. Контролировать выполнение нового требования нет необходимости.

Возможный вред от системы 5S и способ его нивелирования. Редкие и непредсказуемые события

Принято считать, что вреда от системы 5S нет и быть не может.

На написание данного раздела меня вдохновили сожалеющие причитания рабочих. Причем, я слышал об этой проблеме не менее, чем от шести из них (на разных предприятиях), но ни от одного из менеджеров. В интернете я тоже такой проблемы никогда не видел. Рабочие не сильно вдавались в подробности, они просто взвывали, воздав руки к небу, в бессилье что-то изменить.

Если в компании будет думать только руководство, Акио Морито
Картинку взял из growandmanage.com

На Тойоте тоже есть принцип, что к рабочим нужно прислушиваться.

Контраргумент последователей Тэйлора здесь может быть в том, что если менеджер много общается с рабочими, то он перенимает их стиль мышления и заходит в тот же самый тупик, в котором находятся и они (не в силах оптимизировать свой процесс).

Система 5S подразумевает, что мы должны оставить в рабочей зоне только часто-используемые предметы. Предметы, используемые раз в 3 месяца, определяются в отдельную зону. Предметы, используемые раз в год, в случае возникновения аварийного случая (который уже случался ранее, и его повторение возможно) - хранятся еще дальше. Предметы, которые могут пригодиться, если произойдет очень редкое или неизвестное событие (которого ни разу не было раньше) - отсутствуют.

На вопрос, что такое редкие и неизвестные события и к чему они приводит, отвечает книга "Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости", Нассим Николас Талеб

Одна из причин, почему рабочие не доконца принимают систему 5S - это повышение риска за счет снижения готовности к таким событиям.

Пример:

Имеется химический реактор. В нем проводят синтез. Во время выполнения синтеза по разным трубам в реактор с заданным темпом дозируют сырье.

реактор синтеза

Внезапно одна из труб для дозирования компонентов забивается. Предвидеть данную аварию невозможно. Произойти данный засор может в любом месте трубы.
Если это произошло в ночное время (химические предприятия работают 24 часа в сутки), то ремонтной бригады нет на предприятии.

Первое решение: остановить дозировку. В линию подать азот под давлением, а с другой стороны высасывать вакуумом - возможно, пробка проталкивается дальше.

Если не получилось: разобрать часть линии и пробить засор железной палкой.

Возникает вопрос: чем пробивать? Нет ни одного лишнего предмета.

Останавливать синтез и вызывать ремонтную бригаду, или оставлять реактор до утра - гарантированно получить целый реактор брака.

В качестве примера легко подойдет любая нестандартная, редкая или разовая работа.

Приведу список контраргументов:
1. Это происходит слишком редко. Поэтому зачем об этом говорить? И так понятно, что такое происходит. (за этим следует бездействие)
2. Всего предвидеть не удастся. Если иметь отдельный предмет для всего, что теоретически может произойти - цех будет завален хламом;
3. Проблемы нужно решать по мере их поступления.

У предприятий без системы 5S тоже есть свои преимущества:

1. Более высокая готовность к нестандартным событиям. (хотят тут минус в том, что и таких событий у них тоже больше, т.к. они считают их возникновение естественным ходом вещей и не борются с ними)

- Вероятность таких событий нужно сводить на нет, а не разрабатывать контрмеры и костыли! - возразит мне читатель-менеджер.

Только вот ответы менеджеров начинающиеся со слов "Надо чтобы.." это такая же болячка как ответы в стиле "Ну, это человеческий фактор!". Первая - отрицает реалии, а вторая отрицает работу над ошибками и риск-ориентированное мышление.

2. Больше радость от работы.

Решение неожиданных проблем, придумывание новых для этого приспособлений, а также поиск подходящих приспособлений среди подручных материалов - все это сопровождается выплесками дофамина, вызываемыми профессиональной гордостью.

Мне часто приходится слышать от рабочих жалобы на неуважение со стороны руководства. Они жалуются на то, что ощущают себя ненужными и безликими. Дайте им почувствовать себя более индивидуальными. Равнодушие рабочих порождается игнорирование инициативы и лучших побуждений. Они, конечно, хотят ничего не делать, но большинство из них болеют душой за родное предприятие и стараются сделать так, чтобы все было как надо.

Что предлагается делать?

Сформировать зону карантина, куда и сваливать все ни весть откуда появившиеся предметы. У вас их накопится огромная куча. Главное - не расчищать ее до нуля. В ней можно поразбираться и выбросить что-то, а что-то убрать на склад, когда всё будет совсем захламлено. Но вы должны оставить в ней на веки вечные разные непонятные железяки, которые неизвестно кем были на коленке сделаны и запрятаны по углам.

Самодельный 5S

Если задавать вопросы паре рабочих или начальницу цеха, что это и для чего - скорее всего, они не смогут ответить вам. Очевидное решение тут "Не нужно - значит выбросить" не ведет вас к светлому будущему.

Рано или поздно по некоторым из этих вещей естественным порядком будет приходить понимание об их назначении, а впоследствии они могут стать частью легитимного 5S рабочего места.

Лучший способ дать людям мотивацию на совершенствование своего 5S - заинтересовать их своей деятельностью. Поэтому, почему бы малой кровью не сделать их деятельность чуть более творческой? Угол, заваленный кучей железок, специально очерченный и обозначенный - это контролируемое безумие. А если оно контролируемо, значит оно не опасно. Проблема с посторонними вещами только в том, что они загромождают рабочую зону. Если определить им отдельное место - то от таких вещей более не будет никаких проблем.

Как я уже однажды писал о том, что выбор на основании статистической информации может в случае 5S привести вас к провалу. Здесь я повторяю эту мысль. По статистике - все эти предметы не нужны.

5S зона карантина
Зона карантина

У нас зона карантина зародилась благодаря одному из руководителей, но немного из других соображений: слишком много всего выбрасывают, а потом снова закупают. Какое-то время зону карантина каждый месяц вычищали в ноль. Что-то на склад, что-то в мусор, что-то в металлолом, что-то разбирали по своим службам руководители. Главное - не оставить ни одного предмета.

Спустя определенное время я предложил не очищать ее, а оставить в ней все, что в нее попадает, за исключением крупногабаритных вещей и мусора.

В качестве дополнительного фактора можно расценивать то, что зона карантина вызывает некоторое снижение расходов. Если постоянно выбрасывать лишние вещи и расходные материалы, то их снова и снова приходится закупать. Только закупают одни люди, выбрасывают вторые, а оплачивают все это - третьи.

В перспективе

Нужно прийти к тому, чтобы данная система приводила к совершенствованию процессов. Иными словами, посмотрев, как проблема была решена смекалкой, и какие инструменты пригодились, а какие были изготовлены - нужно создать еще один регламентированный процесс, описывающий операцию, которую пришлось срочно изобрести. А инструменты, требующиеся для этой операции следует добавить в 5S. И если смена снова полезет ремонтировать реактор - пусть у них будет набор инструментов и инструкций.

Но это не означает, что в перспективе зона карантина должна исчезнуть. Раз черные лебеди (непредсказуемые события) исчезнуть не могут, то и зона карантина исчезать не должна.

Заключение

Считается, что преимущество русских - это смекалка. Не заставляйте их применять ее против японской системы 5S! Сделайте так, чтобы и смекалка и 5S двигались в направлении одного и того же вектора (а не противоположных) - в сторону целей вашей компании!

Проявление смекалки, направленной против 5S - это постоянные неизвестные предметы, запрятанные по тайным закоулкам. Различные дикие ноу-хау.

- И что - сложили кучу металлолома в углу цеха - и это панацея? Сразу и текучка прекратилась и случайные аварии как рукой сняло?

Нет, это не панацея. Это - песчинка. Но вам решать, на какой чаше весов она окажется.





Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 4 comments