Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Обзор "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских условиях", Станислав Логунов

Автор:



Обозревать книгу, состоящую из обзоров на книги - это, конечно, фрактал :D

Автор озвучивает свои личные управленческие принципы

Принцип «Последнее возражение» основан на традиции, хорошо всем знакомой по западным фильмам. Перед объявлением о браке священник обращается к присутствующим со словами:
«Если есть человек, знающий причину, по которой эти двое не могут вступить в брак, пусть объявит об этом сейчас или с этого момента пусть навеки хранит молчание».
Если не обозначить крайнюю точку, процесс предъявления претензий и возражений может стать бесконечным. Конечно, спешка нужна при ловле блох, как любила говорить моя бабушка, поэтому в случае принятия решения уместно пользоваться правилом «Семь раз тщательно отмерь, и один раз быстро отрежь». Продумав решение и при необходимости обсудив это с теми людьми, которым доверяешь и которые будут его исполнять, мы серьезно повышаем шансы на успех. Но после принятия решения любые обсуждения должны быть прекращены и все, независимо от своей точки зрения, должны это решение выполнять. Теперь можно высказывать мнения исключительно о том, как именно реализовать принятое решение.

Этот принцип демонстрирует негибкость и противоречит принципу, описанному в книге "Ката Тойота". В этой книге написано, что процесс улучшений - это всегда "движение по серой мгле. То есть, пока ты работаешь, ты продвигаешься шаг за шагом вперед и туман вокруг тебя рассеивается. Ты видишь больше информации. И корректируешь свои действия. Лично я меняю коней на переправе хоть до посинения, если так надо. Подробнее: Как ошибиться в выборе стратегии развития производства?

Остальные принципы довольно тривиальны. Такие есть у любого нормального руководителя. Это неплохо, т.к. про секретные секреты успеха расскажут шарлатаны.

Процесс преобразования компании "Центр государственной экспертизы"

Это крайне забюрократизированный орган в строительной сфере. Автор решает перестроить компанию так, чтобы она стала удобной для заказчиков. И вот это очень круто, т.к. обычно нет никакой мотивации перестраивать государственные компании кроме внутренней потребности сделать жизнь окружающих людей лучше (потому что по закону они не обязаны и критериев нет). Сотрудники таких учреждений обычно считают, что им все должны, что клиент никуда не денется. Кроме того, большинство экспертов были пенсионного возраста и считали себя белой костью. Это очень гиблые изначальные условия.

Дальше описан процесс преобразования. Автор поставил цель сделать этот госорган эффективным и быстрым, но при этом не растерять экспертов старой школы.

1. Ускорен процесс процесс приема проектной документации на экспертизу

Для того чтобы документация просто начала рассматриваться, заказчик должен был бесполезно потратить огромное количество времени, сил и энергии, представив отдельные ее разделы специалистам соответствующих экспертных подразделений на предварительное рассмотрение.
Причем специалисты вели прием лишь дважды в неделю по четыре часа, что неизбежно сопровождалось очередями, скандалами и порождало коррупцию. В сущности, для того чтобы сдать проектную документацию на рассмотрение и получить входящий номер, клиенты тратили до двух месяцев!
Одно лишь усовершенствование длительного многоступенчатого процесса подачи проектной документации путем организации приемного подразделения, в котором прием осуществлялся ежедневно в течение всего рабочего дня, освободило экспертов от ненужной работы и помогло начать изменение отношения к экспертизе со стороны строительного сообщества.

Это безумно круто не только тем, что теперь нет этого коллапса с очередями, но и тем, что он немного прижал хвост коррупции в этой компании. И, само собой, это породило:

2. Сопротивление изменениям

Начав борьбу с потерями мы смогли отказаться от ряда бесполезных процессов. Это вызвало неудовольствие у ветеранов экспертизы, привыкших к десятилетиями складывавшемуся порядку вещей и воспринимавших традиции как священные обряды, но сопротивление удалось погасить.
Во многом все получилось потому, что к этому моменту, по совету Ленина, «телефон, телеграф и железнодорожные станции» уже были заняты и взяты под контроль. Ведь уже через три месяца после начала моей работы в экспертизе была сформирована новая организационная структура, отвечающая стоящим передо мной задачам, и были подобраны правильные люди.

Я же говорил, что без чекистов преобразования не делаются!!!! Автор сформировал параллельную ветвь управления, на которую опирался! Личную гвардию.

Подробнее: "Русская модель управления", А.П. Прохоров

Предпринятые на старте структурные и кадровые изменения, отказ от явно лишних процедур дали прекрасные результаты.

3. Пошло дело

Удалось ускорить процесс выставления замечаний по чертежам, организовав подобие конвейера, но назвав его "Уникальная система из уникальных экспертов и уникальных проектов", чтобы эксперты не ощущали, что их обозвали рабочими у конвейера.

Была внедрена работа за компьютером (до этого замечания писали от руки, а потом перепечатывали в машинописно-копировальною бюро).

Информацию о статусе проектов начали выкладывать на сайт.

И еще множество улучшений. Стоит отметить, что дело шло не насильственно. Автор прекрасно вовлекал сотрудников. Мотивировал их их же собственной профессиональной гордостью. Задавал им вопросы, как бы они сами улучшили процесс.

Дальше идут обзоры книг в порядке последовательного изучения

И половину из этих книг я читал. Логунов как-то скучно всё это обозревает. Очень занудно. Нет ни намека ни на юмор (даже на английский) ни на какие бы то ни было эмоции.

Часть I. Зарождение системы

1. "Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор - по гиперссылке мой обзор.

Мой обзор более подробный, он почти заменяет прочтение книги. Зато в обзоре Логунова есть информация, которой нет в книге.

Например, вот крайне интересно:

ТЕЙЛОР В СТРАНЕ БОЛЬШЕВИКОВ
Ленин внимательно изучал труды ученого. В статье 1918 года «Очередные задачи Советской власти» он писал: «Русский человек — плохой работник по сравнению с передовыми нациями... Надо создать в России изучение и преподавание системы Тейлора, систематическое испытание и приспособление ее».
Однако советская система, которая прямо исключала возможность индивидуального подбора каждого работника на соответствующее место и не позволяла реализовывать политику нетерпимости к плохо работающим сотрудникам, была непригодна к применению методов Тейлора.
Вместо этого возникло кривое зеркало тейлоризма, так называемое стахановское движение — установка одноразовых искусственных рекордов производительности с дальнейшим превращением таких рекордов в норму. В точном соответствии с теорией Тейлора это вызывало у рабочих естественную негативную реакцию. Установившаяся система «уравниловки» окончательно похоронила перспективу применения системы Тейлора в СССР.
Подробнее: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

2. "Моя жизнь, мои достижения", 1922 г, Генри Форд

Я ее не обзирал (т.к. блога у меня тогда еще не было), но читал.

Про книгу всё написано верно. Форд делал своё дело и делал его отлично. Несомненно, он был техническим гением своего времени, но его философские (или не знаю как еще назвать) взгляды вызывают вопросы. В целом, эта книга читается только для того чтобы быть в теме. Она не даст каки-то важных знаний об организации производства.

3. "Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга", 1990, Генри Нив

Ее я тоже читал, но обзора нет, т.к. на тот момент у меня не было блога. Это книга про методы Деминга, написанная его учеником и другом.

Зарождение культа качества, статистических методов и цикла PDCA (Цикла Шухарта-Деминга). То, благодаря чему Япония так развила свою промышленность. В обзоре Логунова всё перечисляется очень уж вскользь, из-за чего разобраться в самих методах не представляется возможным. Это ценно только для тех, кто хочет изучить историю развития промышленности не погружаясь в детали каждого из этапов.

Автор перечисляет 14 принципов Деминга, но почти не комментирует их. А я комментирую: "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг

4. "Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства", 1978, Тайити Оно

Ее я не читал, но благодаря комментарию Логунова прочитать захотел:

Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то невнедренными.
Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят, как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.
Труд создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, который так и называется — «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха — это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.

В обзоре самые интересные мысли, опять-таки исходят не из книги, а от Логунова. Например, он дополняет "7 видов потерь" (которые озвучил Тайити Оно) еще тремя (из разных источников).

8. Незадействованынй потенциал сотрудников. (Это сказал Лайкер)

9. Продукты, не нужные клиентам. Спроектированные, но неиспользованные разработки. (Это сказали Вумек и Джонс).

10. Кадровые ошибки. Когда на рабочем месте руководителя оказывается некомпетентный сотрудник. (Автор не указан, так что, похоже, это сам Логунов).

Часть II. Философия и люди

5. "Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", 2004, Джеффри Лайкер

Читал.

Автор просто прошелся по 14 принципам, не очень их комментируя. Эта книга достойна более подробного обзора.

6. "Практика Дао Тойота. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota", 2005, Лайкер, Майер

Эта тяжелая книга объясняет, как внедрять TPS на западых предприятиях.

Тут говорится о важнейшей роли приверженности высшего руководства, о том, что внедрение нужно делать не повсеместно, а начиная с пилотных участков. Медленно и фрагментарно. И что не стоит ждать быстрых результатов. Также, тут есть цитата про KPI:

Для того чтобы сотрудники предприятия отдавали все свои силы созданию бережливого производства, перед ними должны стоять конкретные цели, к которым бы они стремились. Эти цели индивидуальны для каждой компании, но они должны быть конкретными, измеримыми, ориентированными на действие, реалистичными и основанными на временных показателях. Люди должны понимать, что именно, в каком количестве и за какое время они должны сделать.

Но здесь не ясна важнейшая составляющеая: должны ли показатели быть привязаны к оплате труда? Кстати, один из принципов Деминга гласит, что по показателям работать не надо.

7. "Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний", 2008, Лайкер, Хосеус

Тут уже переход от стратегии к тактике. Детально рассмотрен процесс найма персонала, процесс проведения совещаний, процесс совершенствования и решения проблем.

Мне даже немного показалось, что появилась примесь западного менеджмента, т.к. много внимания уделено процессу "требования", и даже увольнения:

Это семейство «спартанского» типа, и если работник не соответствует стандартам компании, его ждет не трогательная забота, а вылет с работы. Благодаря этому в семье отсутствуют «черные овцы», все сотрудники по умолчанию считаются хорошими.

Как это понимать? Всем известно, что там политика пожизненного найма. Это уже "От хорошего к великому" какая-то!

8. "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", 2007, Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

Читал. И не просто читал, а очень активно работал именно по этой книге. С обзором можно ознакомиться по гиперссылке.

В моем обзоре много подробностей именно самого процесса обучения, и даже инструкция, которую я написал по этой книге. Это позволяет в большой мере воспользоваться книгой, не читая ее. У Логунова затронуты более стратегические и обобщенные темы.

9. "Экстремальная Тойота. Парадоксы успеха японского менеджмента", 2007, Осоно, Симдзу, Такеути

Книга разъясняет кажущиеся противоречия TPS. Выделил вот этот фрагмент, который люто плюсую:

Несмотря на существование властной вертикали и авторитет руководителей, Toyota поддерживает у сотрудников  готовность высказывать собственное мнение, даже если оно идет вразрез с позицией компании в целом.
Корпоративная культура Toyota основана на честности, и сокрытие проблем противоречит этой культуре. Поэтому работник, который не высказывает своих опасений, и руководитель, который подавляет сомнения подчиненных, не разрешая этих сомнений, действуют вопреки интересам компании.
Как пишут авторы, в Toyota не наказывают за обоснованное неподчинение приказам руководства, так как только те, кто находится на местах, обладают достоверной информацией. А вот нежелание прислушиваться к чужому мнению считается неприемлемым.

Но никаких инересных противоречий я в описании не увидел. По-моему, всё очевидно. Не стал бы читать это.

Часть III. Инструменты и процессы

10. "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", 1985 г., Масааки Имаи

Читал. Мощный обзор по гиперссылке. Обзор из книги меня не зацепил, я даже не нашел никакого интересного отрывка.

11. "Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества", 1997, Масааки Имаи

На примерах рассматриваются такие инструменты:

Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

Система 5S в подразделениях с высокой вариабельностью работы

Визуализация

Это то, что есть в обзоре. Возможно, в книге инструментов больше, но я ее не читал.

12. "Инструменты бережливого производства II", Майкл Вейдер

Я ее читал и мне эта книга очень не понравилась. Можно посмотреть обзор по гиперссылке. Инструментарий подан настолько сжато, что понятен будет только тому, кто и так им владеет. Вся информация из этой книги и так есть в Википедии или у Казарина. Многих разделов инструментария не хватает.

Логунов дает этой книге 10/10 (ни одной другой книге он столько не дал). Потому что он - руководитель высокого статуса, и ему не нужно было применять всё это самому. А для руководителя здесь информации как будто бы достаточно, особенно если эта книга у вас уже десятая по счету. Ну а я все эти инструменты внедрял своими руками, и потому знаю, что описаны они в этой книге весьма бесполезно. Она как плохая инструкция: дает понимание "что это такое", но не дает понимания "как с этим работать". Я не понимаю, для кого этот справочник. Для тренеров? Они и так всё помнят (иначе что это за тренер такой?). Для учащихся? Тогда информация крайне поверхностна. Для рабочих? Тоже неприменимо, т.к. одновременно и запутано и поверхностно. Для управленцев, которые хотят только познакомиться с БП? Наихудший вариант, т.к. там нет философии и все инструменты даны в неправильной последовательности.

Надо было описывать в такой последовательности: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля

13. "Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства", Сигео Синго

Синго - это коллега Тайити Оно, и он он очень скрупулезный технарь. Я у него читал только Быструю переналадку, а эту книгу несколько раз собирался, но так и не начал.

Из обзора я не увидел, почему ее надо прочитать. В обзоре упоминаются "5 почему", снова "Быстрая переналадка", сокращение запасов и длительности производства и протяженности транспортировки.

Есть еще система "нагара", означающая "выполнение двух дел одновременно".

Она помогает более эффективно использовать рабочее время. Например, если в работе над изделием возникает даже самая незначительная пауза, ее можно использовать для выполнения чего-то еще, связанного с обработкой изделия. Пока один станок обрабатывает деталь без участия его оператора, оператор может в это время запустить следующий процесс на стоящем рядом другом станке.

14. VSM "Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук

Я читал ее. Это запредельно сложная книга, там куча вычислений. Настолько сложная, что я бы даже порекомендовал начать изучать VSM с практики, а уже после этого улучшить свои навыки этой книгой.

VSM - это основной инструмент по обнаружению потерь. Про него в обзоре можно рассказать либо "Что это такое и зачем нужно?" либо "Как его выполнять". Логунов почему-то начинает вдаваться в подробности второго, хотя мог бы уделить больше внимания первому. И это весьма бесперспективно потому что обучение VSM настолько объемно, что отдельные фрагменты отрыве от остального материала не сильно помогают в понимании "как делать". А вот больше внимания теме "Зачем это нужно" позволило бы зарядить читателя энергией на изучение этого материала. Все эти нюансы читатель узнает из самой книги, и этот обзор ему ее не заменит, не стоит и пытаться. Это всё равно, что пытаться пересказать учебник физики пересказав несколько законов или опытов. Никто от этого физику понимат не начнет. Надо прочитать весь учебник полностью.

Я говорю такое именно про эту книгу, т.к. это - учебник. Некоторые книги вполне можно заменить подробным обзором. Но не эту.

И немаловажная деталь: несмотря на соблазн выполнить схему потока на компьютере, карты надо строить вручную, на бумаге, с помощью карандаша и стирательной резинки. Так вы сможете работать непосредственно на месте, но главное: рисуя от руки, вы фокусируетесь на анализе потока, а не на работе программы. Задача построения карты — не сама карта, а понимание собственно потоков.



Ничего подобного. Это вообще архаизм. Японцы строили эти карты на стене потому что у них не было другого выбора - не было тогда нормальных компьютеров и программного обеспечения - вот единственная причина. "Рисуя от руки, вы фокусируетесь на анализе потока, а не на работе программы" - Я точно так же могу сказать, что рисуя от руки вы фокусируетесь на мучительной компоновке, на поиске стикеров, на разборе почерка, на мытарства с калькулятором. А вот Эксель вам всё считает сразу, и пересчитывает все изменения в реальном времени. Эти данные легко хранить и пересылать друг другу. Легко анализировать в тихой обстановке, когда ничто не отвлекает. Разобраться в этой штуке на стене на фотографии может только тот, кто ее составил. А если она только для него, то зачем мучиться и делать это на стене? Можно на листе А3 и за столом тогда.

Часть IV. Внедрение

15. "Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании", 1996, Джонс, Вумек

Судя по описанию Логунова - это очень хорошая книга. И обзор очень хороший.

Речь в книге идет о том, как осуществлять трансформацию на западном предприятии. Ее писали американцы - это очень сильно заметно. Кстати они пишут, что им не встречалось организации, способной эффективно перейти к бережливому производству, не находясь в состоянии кризиса, упадка. Кризис - это стимул, т.к. если всё и так идет неплохо, трудно убедить себя и других в необходимости изменений. Если кризиса нет, авторы рекомендуют его создать. Где-то я такое уже видел: "Русская модель управления", А.П. Прохоров
Ну а я в таких случаях встречал стремление людей делать всё то же самое, но с удвоенным старанием, а вовсе не стремление к трансформации :D

Сначала нужен агент перемен. Это наделенный властью лидер, который обладает знаниями, уверен в необходимости и неотвратимости перехода к бережливому производству.

Далее нужно изучить поток создания ценности а также потребности рынка.

Далее на потоке нужно выбрать какой-то отдельный и очень простой участок и показать на нем быстрые и значительные результаты, чтобы вдохновить людей, а также опробовать методы. Как только на этом участке будут получены результаты, следует распространять изменения на остальные этапы потока.

Далее следует избавиться от начальников, которые не желают или не способны принять новы идеи. Избавиться от них надо как можно раньше и без раздумий, иначе вы оставите за своей спиной потенциальных противников трансформации, которые будут саботировать движение вперед.

Очень бысто у вас возникнет значительный избыток работников. Высвободившихся предлагается уволить. После этого заявить, что переход на бережливое производство в дальнейшем не приведет к сокращениям. И теперь это обещание уже нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Работники всё равно будут высвобождаться, и вам нужно думать, куда их определять.

Далее нужно обезопасить предприятие от возвращения к первоначальному состоянию. Но внятного ответа, как это сделать, в обзоре нет.

Сейчас будет самый интересный кусок. Нужно связать оплату труда работников с результатами работы компании. Должен быть оклад, определяемый квалификацией, и премия, связянная с рентабельностью компании в целом. Я уже описывал этот подход здесь: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)

16. "Хосин Канри: Как заставить стратегию работать", Томас Джексон

Обзор так и не внёс большой ясности, о чем эта книга. Понятно, что о целеполагании, но "осязать" эту книгу обзор не позволяет. Надо проще. Еще проще. Еще проще. Как будто звонишь своему другу и говоришь:
- Слушай, я тут такую книгу прочитал!..
- И что там?
- Там вот что: ...

17. "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

Я читал ее и эта книга хороша. В ней дана прекрасная методика обучения кадров. Учитель и ученик.



Метод очень затратный по времени, и далеко не все руководители захотят ему следовать. Во-первых: так ты создаешь себе конкурента, на которого тебя и заменят. Во-вторых, нужно потратить очень большое количество времени, которое можно потратить на повышение личных показателей работы. Да и выученный сотрудник может уволиться, поэтому вкладываться в него не хочется. Пусть учится как-нибудь сам. Можно еще послать на какие-нибудь курсы.

Поэтому не удивительно, что эта система применяется там, где есть практика пожизненного найма.

А также дана прекрасная методика совершенствования процесса.

18. "Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег", 2006, Тэппинг, Данн

Тут Логунов почему-то впервые уделяет внимание такому важнейшему аспекту как незаменимость сотрудников. Говорит о том, что это крайне вредное явление для компании, что у "бережливого офиса" одна из задач - бороться с этим.

А что, эта проблема есть только в офисе? На производстве с этим полный полрядок?

Также в книге идут довольно-таки очевидные мысли о совещаниях. Они могут быть актуальны только для очень забюрократизированных компаний.

Есть раздел о создании рабочих команд. Но это тоже бывает не только в офисе.

А вот про бизнес-процессы ничего не увидел.

Часть V. Отношения с партнерами и поставщиками

19. "Машина, которая изменила мир", 1990, Вумек, Джнс, рус

Тут уже речь идет об отношениях компании со своими поставщиками и заказчиками. О ценообразовании и обязательствах перед контрагентами. Коммунистические рационализаторы вообще считали, что всё, что улучшается внутри предприятия - это всё субоптимизация. А вот настоящие улучшения происходят между целыми заводами.

20. "Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства", 2005, Вемек, Джонс

Бережливые продажи - это тотальная клиенто-ориентированность. То, что хочет клиент максимально удобным для него способом.

Общие затраты потребителя включают в себя, помимо собственно уплаченных денег, время и нервы. Сокращение последних двух — прямой интерес продавца.

Также тут рассказывается о пользе комплексных решений. Когда в одном месте вы приобретаете целый пакет, который сразу решает целый комплекс ваших проблем.

Так-то оно всё так. Всё это я бы назвал термином "прокачивать основу". Но, помимо этого, я думаю, что специалисты по продажам знают множество других мощных способов поднять продажи.



Так что не знаю, понравится ли им эта книга. Судя по обзору, эта книга знаете для кого.. не для коммерческого директора, а скорее для исполнительного директора, которому нужно сделать так, чтобы его производство и другие службы компании стали эффективно взаимодействовать с отделом продаж (что необходимо).

Часть VI. Эволюция TPS. Последователи

21. "Голдратт и Теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте", 2015, Уве Техт

Теория Ограничений показана верно. Кто не хочет читать бизнес-романы "Цель" из-за излишней затянутости, тому лучше прочесть эту книгу Техта, т.к. из нее исключено всё лишнее.

22. "Открывая организации будущего", 2014, Фредерик Лалу

Это про бирюзовые организации - последняя ступень.

EjnjlcMqjkc.jpg

Логунов отнесся к этой книге весьма скептично, но с любопытством. И тут я с ним полностью согласен. Я тоже этой модели крайне не доверяю, но поразмыслить о ней могу.

Эту книжку написал бизнес-тренер, бывший младший партнер McKinsey & Co.

Особенности:
Все сотрудники равны, нет начальников.

Деятельность компании основана «на взаимодействии равноправных коллег», настолько сознательных, что исчезает необходимость в иерархии. Не нужно даже стремиться достичь консенсуса — достаточно обсудить вопрос, собрать мнения, и каждый работник сможет ответственно принять верное решение.
В идеальном мире нет необходимости в руководстве, а аппарат не принимает решений — он только поддерживает самоуправляемые команды. Здесь нет HR-службы — команды сами подбирают людей, которые смогут влиться в коллектив и эффективно работать.
В бирюзовых компаниях исходят из презумпции честности и ответственности работников, они по умолчанию достойны доверия.
Поскольку в организации будущего отсутствует иерархия, сотрудники сами определяют, что они будут делать, исходя из своих способностей, возможностей и приоритетов.
Всеобщее равенство предполагает отсутствие индивидуального материального стимулирования (вместо этого — равное распределение прибыли) и карьерного роста (обязанности перераспределяются по соглашению с коллегами). При этом Лалу вовсе не описывает, что достается собственникам, которых он все же оставляет.
В моем представлении, на любой ступени эволюции люди должны получать справедливое вознаграждение, а не равное. Люди равноправны, но вовсе не равны.

Мне это напоминает муравейник. У муравьев нет руководителей и нет главного (королева только рожает, не приказывает). Но все работают. Но где в природе такое видано у млекопитающих? Тейлор прекрасно описал как ведут себя люди в коллективах на самоуправлении.

Свобода самовыражения

Отсутствие для сотрудников необходимости ограничивать свое поведение в организации только узкопрофессиональными качествами, свобода демонстрации личностных особенностей, эмоций и интуиции. От работников будущего не требуется подавлять свое «я», они не скрывают свою истинную сущность, а, напротив, используют ее для достижения результата.

Иногда в этом нет ничего плохого, а иногда это может перейти рамки. Я и сам очень люблю спонтанность и неформальность. Важно помнить, что свобода одного человека заканчивается там, где начинается свобода другого. Логунов почему-то думает, что такая свобода самовыражения может дойти до вызова в офис полиции 0_0

Живое существо

Организация будущего, по мнению Лалу, подобна сложному, но единому организму и как таковая самостоятельно формирует свое представление о целях, которым ей хотелось бы служить, не исходя из попыток анализа и предвидения, а руководствуясь глубинными нуждами системы.
Упрощение бюджетирования, отказ от плановых показателей, контроля за отклонениями, а вместо этого — принцип «ощущать и реагировать». Отказ от конкуренции — вместо этого все вместе должны идти к «высокой цели». Стратегия формируется «естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд».

Это называется "на авось". По-моему, так выглядят как раз самые плохие организации, которые принимают решения не на основании фактов и цифр. Единственная сфера, где я приемлю такой подход - это постоянное совершенствование, и то не всегда. И то только потому что зачастую подсчитать экономический эффект заранее невозможно или делается не ради него.

23. "Маверик. история успеха самой необычной компании в мире", 1988, Рикардо Семплер

Книга о том, как была организована одна из бирюзовых организаций еще до того, как была написана книга №22. Причем, автор сам удивляется, как она умудрилась не развалиться.

Вот какие ужасы там описаны:

При приеме на работу и назначении на более высокие посты кандидат проходит собеседование с работниками подразделения, а решение принимается голосованием. В результате давление на подчиненных не применяется в качестве инструмента управления — это расценивается в корпорации как злоупотребление и немедленно пресекается. Стоит добавить, что дважды в год происходит оценка руководителей через анкетирование сотрудников и последующее обсуждение, и ни один здравомыслящий руководитель не станет рисковать карьерой, понимая, что через шесть месяцев неизбежно наступит расплата.

И абсолютно прекрасен комментарий Логунова:

Несмотря на то что Семлер на протяжении всей книги постоянно отрицает «советскую», «коммунистическую» сущность своего подхода, в вопросах управления она именно такая. Люди старшего поколения наверняка помнят, как во второй половине 80-х годов, на волне перестройки, в нашей стране проводились выборы руководителей. Это предсказуемо обернулось конкурсом на звание самого громкоголосого популиста и демагога, что еще немного позже привело к разрушению множества предприятий. Талант к демагогии нередко достается обладателю загребущих рук, а вот особого интеллекта для привлечения на свою сторону рабочих, да еще за чужой счет, не требуется. Избранные народом алчные болтуны радостно разоряли заводы и институты, а простые рабочие, вдохновленные ложным чувством своей значимости, оказались на улице без гроша в кармане.

24. "Управление талантами", Эффрон, Орт

Похоже, отличная книга по управлению человеческими ресурсами. Пригодится не только HR, но и агенту перемен.

25. "Пятая дисциплина. искусство и практика самообучающейся организации", Сенге

Умная, но очень трудная книга. Обзор тут.

26. "SCRUM. Революционный метод управления проектами", 2014, Джефф Сазерленд

Обзор написан прекрасно, хоть весь его сюда копируй, но места нет.

27. "Четвертая промышленная революция", 2016, Клаус Шваб

Книга о том, что нас ждет в эпоху сверхбустрого интернета и искусственного интеллекта. Какие профессии будут заменены роботами, а какие нет. Особую ценность, по мнению автора книги, будут представлять специалисты, способные к постоянному обучению, приобретению новых подходов и навыков.

Вывод:

Эта книга хороша тем, что она структурирует литературу по разделам. Новичку становится понятно, что примерно нужно прочесть и в какой последовательности. А описание к каждой книге пробуждает начальный интерес и дает начальные знания.

Оценки:
Повышение общего кругозора: 4/5
Практическая польза: 3/5
Драйв при прочтении: 2/5




Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments