Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Обзор "Инструменты бережливого производства II", Майкл Вейдер



Микрокнижка на закуску.

Автор



Американец, 12 лет работавший в России и последние 4 года живущий в Санкт-Петербурге. Несколько лет он проработал на Октябрьской железной дороге, с различными стректурами РЖД. Награжден памятным знаком им. П.П. Мельникова, первого министра путей сообщения России. Работает с морскими портами Санкт-Петербурга, Туапсе. Среди его клиентов в России были заводы РУСАЛа, ВСМПО-АВИСМА, Иркутский авиазавод, Tikkurila и еще десятки крупных и средних заводов.

Что в книге есть, чего нет на Википедии?
Всё есть на Википедии или повсюду в интернете. И весь текст отражает самую консервативную и "официальную" информацию о Lean. Интересно иногда почитать такое, чтобы проверить, в каком положении относительно "официально-распространенных" сейчас находятся собственные представления.

Какие темы затронуты?

8 видов потерь;

  • Ненужная транспортировка;

  • Лишние запасы;

  • Лишние движения;

  • Ожидания, простои;

  • Перепроизводство;

  • Лишняя обработка;

  • Переделывание (Дефекты);

  • Неэффективное использование интеллектуальных ресурсов.

Каждому из видов потерь дается 1-2 страницы описания

Диагностика предприятия (перечислены и описаны критерии принадлежности к бережливому производству). Автор называет это словом "аттестация";

Дается достаточно общий чек-лист в стиле "делается ли у вас вот это? да / нет", а после этого идет радиальная диаграмма, где предлагается оценить 7 видов потерь (без интеллектуальных ресурсов) в некоем количественном отношении. А внутри этого круга появляется еще 2 пункта:

  • Стратегия лидеров

  • Производственная культура

Написано, что без них все изменения обречены на провал, но в книге нет описания, что это вообще такое! Это серьезный недостаток. Но указано название другой книги Майкла Вейдера, где диагностика описана подробно.

План реализации Лин-проекта на предприятии с примерными сроками в зависимости от численности предприятия. Вот этот план:
Обзор основных инструментов Lean.


Всё стандартно. Описание пяти шагов, как везде. Но нет ни одной фотографии. Что это за обучение 5C без единой фотки?
Нет ответа на вопрос, кто должен это делать. Рабочий с этой книжкой в руках? Рабочий с консультантом? Рабочий со своим мастером? Один консультант, а рабочий пока курит? Не надо говорить мне, что ответ и так очевиден. Если бы. Я видел слишком много абсурда, чтобы не поднять сейчас тут этот вопрос.
Уделено внимание тому, что 5С должен быть не только у рабочих, но и у всего руководства. Этот момент на практике часто упускается, а он важный. Рабочие должны видеть, что у начальства тоже 5С, а не бардак.
Третий важный момент - это то, что автор говорит, что линейные руководители должны проводить аудит рабочих мест раз в день, а высшее руководство - раз в неделю. Межфункциональная команда проводит аудит рабочих мест ежемесячно или ежеквартально. По результатам аудитов должны вывешиваться баллы, чтобы работники видели это и стремились улучшить баллы.
Уж не о таком ли подходе идет тут речь?)) : Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)
Очень много общих слов, и никакой конкретики. Конкретики нет до такой степени, что общая эффективность оборудования (OEE) - это основной показатель работы оборудования, и по нему надо ориентироваться. Но даже нет формулы по которой он считается! Я, конечно, понимаю, что книжка краткая, но не до такой же степени! Формула - это одна строчка.

Зато классическому ультра-занудному юмору всех бережливых книжек места отводится щедро.


Типа, отмыли надпись под слоем грязи на оборудовании.

Увы, очень плохой юмор (в лучшем случае - никакого) всегда сопровождает книги и презентации про бережливое производство. Это как проклятье.

Визуальный менеджмент
Всё стандартно. И ни одной фотографии. Написано, что нужно делать, но не написано, зачем. Не написано главного: что в БП есть философия в тотальной понятности и прозрачности ВСЕГО. Пришел на участок и всё понял без объяснений и вопросов - вот цель. В прозрачности видны возможности для совершенствования. В неизвестности не видно потерь.

Стандартные операционные процедуры (СОП)
Вот здесь некий специалист по развитию описал всё гораздо лучше: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

Точно вовремя (JIT)
На мой взгляд, объяснение идет таким образом, что понять его может только тот, кто уже знает, что это такое. Даже не объясняется понятия "вытягивание" и не объясняется, чем вытягивающее производство отличается от выталкивающего. Упомянуто только время цикла, но нет ни слова про время такта, и от чего он зависит. Этот пункт нужно выносить после всех пунктов о потоке.

Канбан
Описан нормально. Но лучше бы в конце описания была ссылка на книжку, где почитать поподробнее.

Планировка цеха в виде ячеек
Написано, что это, но не написано, зачем это нужно. А это нужно писать, т.к. люди будут делать то, что вы им говорите, но не будут понимать, для чего. И поэтому будут делать неправильно. Рассказывали про случай, когда на предприятии делали перепланировки рабочих участков в такие ячейки. Экономили площадь, отчитывались по этому показателю перед руководством. А между этими клочками были огромные пустые пространства производственного цеха.

slide-16.jpg

Выходы в Гембу (иди и смотри)
Очень полезная часть книги. И написано хорошо. Надо выносить ближе к началу книги, т.к. это супер-важно.

Картирование потока создания ценности (VSM)
Тоже хорошая часть книги. Неплохо описаны азы (операции создающие ценность, вынужденные операции, не создающие ценность, и потери). Но это инструмент диагностики, и поэтому его надо ставить ближе к началу. До других инструментов совершенствования, т.к. он позволяет определить приоритеты. Самое лучшее то, что в конце пункта есть фраза "более подробно в книге: VSM "Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук"

Последовательность запуска
Здесь автор дает ответ на вопрос, чем выталкивающее производство отличается от вытягивающего. Во-первых, нужно было выносить это в самое начало книги и выстраивать повествование именно от потока. То есть, говорить об этом раньше, чем о 5C т.к. суть заключается в потоке, который перестраивается и балансируется, и вокруг которого выстраивается совершенствование. Иначе складывается впечатление, что 5С важнее потока, и можно сделать береживое производство путём внедрения 5С на массовом производстве. Или путем устранения потерь на массовом производстве. Нет, в этом случае получится не бережливое производство, а массовое производство высокой операционной эффективности.
Рассказывать о вытягивающем производстве надо даже раньше, чем о потерях. Многие считают, что на производстве внедрение все равно нужно начинать с 5С (чтобы проверить готовность руководства к изменениям). Но объяснять, что такое БП нужно именно с потока!

Само слово "Lean" переводится как "поджарый", а не "упорядоченный"! Потому что все потери исходят из большого количества запасов.

О том, что такое поток, просто и наглядно я рассказал вот здесь: Классическая задача по бережливому производству

Поток единичных изделий
Тут автор говорит о вытягивающем производстве, о замораживании денег в назавершенном производстве, и о том, что такое узкое место. Но даже не дает определения, что такое узкое место.
Информацию об узком месте надо было тоже ставить в самое начало. Сразу после пункта о последовательности запуска, т.к. совершенствование должно быть более сфокусированным, направленным. И направляться расположением узкого места.

Предотвращение ошибок (Пока-ёке)
Защита от непреднамеренных ошибок. Различная автоматика.

Быстрая переналадка (SMED)
Эта тема раскрыта хорошо, а в конце есть ссылка на книгу "Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства", Сигео Синго
Но лучше бы всё это было сгруппировано по соседству с TPM.

Балансировка линий
Как может быть такое, что в главе про балансировку линий нет упоминания узкого места? А еще эта глава должна быть рядом с потоком, а не после Пока-Йоке. Это всё должна быть одна единая концепция. Стройная как стрела. Поток. И как его совершенствовать. А уже вокруг потока - всё остальное вертится.

Штурм-прорыв
Кросс-функциональная команда в течениии 5 дней напряженно решает какую-то проблему.

Отчет А3
Нужен чтобы кратко ввести любого человека в курс дела по определенной проблеме. Или чтобы отчитаться о ходе решения проблемы перед руководством. Вещь хорошая.



Пять "почему?"
Вопросы нужно задавать на гембе. И задавать тем, кто причастен к процессу. Вопросы не нужно задавать тем, кто вынужден будет выдумывать ответы, т.к. слишком далек от процесса.

Обучение на рабочем месте (TWI)
Ти даблю ай, на мой взгляд, наиболее похожа на методы НОТ Гастева. То есть в максимально сжатые сроки даются практические навыки при минимуме теории. То есть человек начинает уметь сверлить. Стоит и сверлит на этот рабочем месте, процесс идет. Но он не очень знает, что это за деталь, откуда она пришла и куда пойдет дальше. Он знает, что вот на этой отметке надо сделать отверстие. Делает. Передает дальше. Гастева расстреляли критиковали именно за это. Что у него рабочий ничем не отличается от робота.
Это следующий этап после составления СОПов, и расположен этот раздел должен быть сразу за ним.

Чего в книге нет

  • Приверженность высшего руководства. Я понимаю, что книга об инструментах, но уж пол страницы уделить можно было.

  • Все ли инструменты нужны для того, чтобы получить больше прибыли? А если не все, то зачем их делать? (нужно больше философии)

  • Цикл PDCA лишь упоминается, но про него не рассказывают. Фамилия "Деминг" упоминается всего 1 раз.

  • Нет инструмента TQM - всеобщее управление качеством. Нет матрицы встроенного качества.

  • Ничего про логистике внутри цеха. Возвратные и пересекающиеся потоки. Надо было добавить эту информацию в главу "планировка в виде ячеек"

  • Принцип "дзидока", означающий, что машина останавливается сама, когда возникает проблема

  • Что делать с сотрудниками, которые высвободятся в результате улучшений? Это краеугольный камень отличия япоского бережливого производства от американского

  • Статистическое управление процессами. Ни слова! Хотя бы упомяните книжку, которую почитать! ("7 инструментов качества", например)

  • Нет принципа "лучше небольшое улучшение прямо сейчас, чем совершенство, долго не запускаемое в работу"

  • Нет принципа "виновата система", чтобы с перепугу не начали искать "из-за кого у нас, оказывается, до этого всё было так плохо?!?!"

Конечно, я тут много всего перечислил, но, уверяю вас, я бы смог впихнуть в эту книгу ответы на все эти вопросы (для некоторых достаточно одной строчки или абзаца), даже не увеличив книгу ни на одну страницу. Выбросил бы всё ненужное: юморные картинки, предисловие, перечисление регалий и заслуг автора (уж чтобы такую книгу написать, не надо быть каким-то там экспертом).

Вывод
Если вы решили обучить какого-нибудь не посвещенного в тему сотрудника тому, что такое бережливое производство, то эта книга с данной задачей не справляется.
Вы не сможете просто вручить ему эту книгу, а через неделю ожидать, что он будет понимать, что такое бережливое производство. В ней даны посредственные рекомендации о том, что нужно делать, но практически ничего не сказано о том, зачем. Не дана философия, концепция. Это как набор деталей, который не собирается в единую систему.

Тут можно мне возразить тем, что это всего лишь краткий справочник по инструментам, не надо требовать от него слишком многого. Ок, а в чем сложность просто поменять главы местами? Рассказывать надо по порядку, начиная с сердцевины, с сути. А то мы сначала строим дом, потом поднимаем его на домкратах, выкапываем под ним яму, заливаем фундамент, опускаем на него дом. В обратном порядке не проще было бы? Это уже 15-е по счету издание!

Короче говоря, это как в притче о трех слепых мудрецах, которые ощупывали слона и рассказывали какой он. Один ощупывал хобот, другой хвост, третий - живот. Но на основе рассказов этих людей невозможно понять, что такое слон.



И если вы дали эту книгу своему умудренному производственным опытом и страдающему гипертрофированным здравым смыслом сотруднику, то после прочтения он отложит ее с мыслью, что это какая-то муть.

Непосвященным людям нужно больше философии. Чтобы им понять, что делать, им сначала нужно понять, зачем. Вот, визуальный менеджмент. Проблем не возникает с тем, что люди не понимают, как его делать. Они понимают, как его делать. Проблемы возникают с тем, что они считают, что они дольше будут распечатывать и ламинировать бумажку, чем в итоге сэкономят времени на тупеже типа такого:
- А где этот кран?
- Вон там.
- Слушай, я не нашел. Пошли, покажешь.
- *раздраженно встает* Блин, ну пошли..

Вы стояли в стороне и наблюдали за этим, а потом сказали:
- Так обозначение повесь, и дергать не будут
- Да сейчас некогда, работы много

Да и кроме того, он является одним из немногих, кто знает, где этот кран, и где многие другие вещи. Является уважаемым человеком из-за этого. Знает то, чего не знают другие. А так оно и будет, если руководство будет уважать только незаменимых.

Вот тут я написал всё сам как посчитал нужным: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля

Майкл Вейдер комментарии

Оценки:
Повышение общего кругозора: 0/5
Практическая польза: 1/5
Драйв при прочтении: 0/5





Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment