Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Categories:

Делиться с сотрудниками прибылью (или повышать оклады с ростом производительности труда)

Данная статья вызвала массу как положительных так и отрицательных отзывов: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную

И ей протипопоставлялись еще две точки зрения, и тут я более детально рассмотрю одну из них:

Итак, чтобы не было вот такого:

"Не мешайте нам работать"

"Мое дело собирать узлы, а не думать за вас"

"Я конструктор, а не специалист по развитию. Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия"

"Работая над проектами меня лишают премии из фонда мастера, так как я не работаю по основной работе"

"Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу"

Делиться с сотрудниками прибылью (бирюзовая стадия эволюции компании)

Типы организаций
Предлагалось в бирюзу прыгать сразу из красной стадии.

Как это сделать?

В той или иной форме, в различных вариациях:
Никогда не видел такую систему изнутри, и как это работает, однако, данная точка зрения довольно популярна, особенно среди одних из самых знаменитых специалистов по развитию производства.

Точного описания математической модели я пока еще нигде не встретил, поэтому тут я буду просто неспеша собирать всю встречающуюся мне об этом информацию, чтобы как следует разобраться в этом вопросе самому.

Чем это точно не является (чтобы не путать)

Это точно не то же самое, что платить часть KPI от выполнения всей компанией плана производства за месяц (и это точно не работает, и ни на чье поведение не влияет, уж будьте уверены). Принципиальная разница в том, что у KPI есть потолок, а у этого повышения ЗП, о котором тут идет речь, потолка быть не должно.

Это определенно не сдельная оплата труда.

Примеры:

Вот, что пишет об этом Ли Якокка:
Одна из статей Закона о гарантированных займах обязывала (Якокка этого не хотел, его заставил контракт) нас осуществить программу предоставления в собственность наших работников акций корпорации "Крайслер". На протяжении четырех лет нам это обходилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа имела большой экономический смысл. Когда рабочие участвуют в прибылях, они гораздо больше заинтересованы в высоком качестве продукции.

И по этому поводу поборники свободного предпринимательства подняли шум. И снова я оказался во всеоружии против их обвинений. Я отмечал, что большие пенсионные фонды в США владеют громадными пакетами акций. В их распоряжении солидные пакеты акций "Дженерал Моторс" и других крупных корпораций. А раз так, что же плохого в том, что рабочие выделяют часть своей заработной платы на приобретение акций той компании, в которой они работают?

Приверженцы принципов laissez-faire полагают, что это является первым шагом к социализму (у американцев, похоже, обвинить в социализме - самое страшное оскорбление). Однако я не вижу ничего предосудительного в том, что рабочие владеют частью активов фирмы. Это ни в коей мере не мешает хорошо управлять ею. Какая мне разница, кто владеет нашими акциями, маклер с Уолл-стрита или Джо Блоу, работающий на сборочном конвейере? Кто мне приносит больше пользы? Сегодня, кстати, в собственности наших рабочих находится 17 процентов активов компании.
Источник: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Аргументы "за"

все аргументы не моего авторства, увы


Сотрудники начинают работать на результат, т.к. теперь их личные мотивы будут совпадать с мотивами компании.

Люди будут с большой охотой подавать и внедрять предложения по улучшению.

Если каждый сотрудник будет получать не зарплату, а часть прибыли, то сотрудники сами очень скоро зачистят всех бездельников и воров.

Русский народ обладает повышенным чутьем к справедливости и несправедливости. Если лидер будет обжираться, то люди забьют.

Если я рабочий, то, мне не нужны ваши 100-500 рублей за кайдзены, лучше скажите мне, что я должен сделать, чтобы начать зарабатывать 60 — 70 т.р. в месяц? Если мы хотим стать такими же прибыльными как в Европе, то и зарплаты должны быть сопоставимыми. А если вы от меня требуете производительности как, например, в Западной Европе, то почему я за ту же работу должен получать 30 000 руб, в то время как мой европейский коллега 120 000 руб? Если администрация хочет кардинально изменить отношение персонала к работе, то надо понимать, что люди начнут кардинально менять своё отношение только тогда, когда поймут, что и качество их жизни, при этом, изменится кардинально. Усилия должны быть коллективными, так же как и плоды этих усилий должен ощутить весь коллектив.

Критика (вся моя, полностью)

Да это и не критика даже, я просто хотел разобраться в теме, поэтому и задавал эти вопросы


Как удалось уговорить собственника и финансового директора? Ведь они будут испуганы ростом ФОТ.

Если дела у фирмы пойдут не так – зарплата должна снова упасть? А если это из-за кризиса или из-за падения продаж? Производство не взвоет, что это не из-за них, а из-за тех придурков из маркетинга?

А если рост EBITDA вызван инвестиционными вливаниями, а вовсе не изменением в работе сотрудников? Не примут ли они пассивную позицию, выжидая, что собственник снова потратит несколько десятков миллионов на новое оборудование, и их ЗП автоматически возрастет?

Как путем введения зарплаты по EBITDA контролировать выполнение технологии и регламентов? Допустим мы замотивировали всех отчаянно наносить пользу. Но ведь каждый из них начнет делать это по своему разумению! Как их всех координировать? У линейного персонала свои представления о том, как должна работать компания, и как она должна повышать прибыль. А если они начнут повышать пользу за счет повышения риска? А если они начнут нарушать технологию чтобы повысить производительность? Грубо говоря, начнут курить на пороховом заводе, мотивируя это таким аргументом "Я и вчера курил, и ничего не взорвалось. Результат же есть, вот и не мешайте"

Подробнее: Почему результата недостаточно

А с уборкой что? Они же сразу же решат, что уборка – это не то, что добавляет ценность, и загадят весь цех. Разве нет? Коллектив станет неуправляемым.

Если взять аналогию с лесорубом, то производить результат - это рубить, а поддерживать порядок и или совершенствовать - это сесть на пенечек и точить топор.

Проблема с прыжками в бирюзу через несколько ступеней эволюции в том, что огромное количество людей ИСКРЕННЕ считает, что чтобы как можно больше деревьев было срублено, нужно как можно больше рубить.


Проблема бережливщиков в том, что они варятся в своей закрытой тусовке. Для них в этой тусовке вообще не стоит вопрос "А нужен ли в принципе порядок на производстве?". Уверенность 99% бережливщиков абсолютна "Естественно, порядок нужен, совершенствование нужно!".

Пишут представители этой профессии на локальных площадках, куда изначально приходят только те люди, для которых ответ на этот вопрос тоже очевиднее некуда. Человек, который мыслит не так - никогда не подпишется на эти сообщества.

Поэтому, критики никакой и нет.

Моя же площадка имеет иную структуру

Мой блог построен на репостах и ссылках, которые могут оказаться в совершенно различных местах.

Например, попасть в ТОП Живого журнала, где моя статья про 5С всплывет перед глазами совершенно далеких от БП людей.

Поэтому и дела с комментариями у меня обстоят совсем иначе.

Рандомные люди, видя статью про 5С в офисе начинают критиковать не то, как я ее написал, а то, что этим вообще кто-то занимается.

Их аргументы:

"Следя за порядком, некода будет работать" - тратя время на натачивание топора, некогда будет рубить

"Порядкопоклонничество какое-то. Больше похоже на прокрастинацию" - он натачивает топор только лишь бы не рубить. Изображает, что занят

"Прокачка рабочего места" - это последнее ("вода") о чём нужно париться на работе. При работе "в поле" или "на сайте" офиса вообще может и не быть, а результат должен быть обеспечен. Пар в движитель, а не в свисток!" - срубленные деревья появляются от рубки, а не от затачивания

"Не дай бог таким становиться начальниками - заедет весь офис своими оптимизациями" - он же всех заставит затачивать топоры

Рабочие на производстве придерживаются абсолютно такого же мнения

Большинство из них считают, что раскладывать инструмент по местам - это дольше, чем искать его. Я думаю, что этот тезис нет необходимости доказывать сотней фоток как выглядит
верстак слесаря при отсутствии контроля.

Они просто не верят в порядок.



Для них на картинке снизу просто зря потраченое время.

К офисным это тоже часто относится:

Что такое идентификация - как выглядит моя боль

Но это еще цветочки

Страшнее то, что есть огромное количество собственников бизнеса (как правило, малого), которые мыслят абсолютно так же.

Многие пишут мне на почту, и говорят о том, что у них в компании нет вообще никакого внутреннего документооборота. Что они могут вообще забыть о каком-то заказе, и случайно вспомнить о нем через 2 недели, когда сроки уже профуканы. Что они чувствуют, что это, наверное, неправильно, но все равно ничего в этом отношении не меняют.

И тогда они находят для себя такую мысль: нам понадобится оптимизатор, который нам со всем этим поможет.

Я расскажу, что бывает, когда ты к ним придешь.

Они всё равно будут думать чувствовать абсолютно так же. И все улучшения будут продолжать воспринимать как что-то, что отвлекает их от исступленной рубки древесины.

А давай ты будешь мне затачивать топор в то время, пока я им рублю?

или

Давай ты будешь мне чинить машину, пока я еду?



А теперь представьте, что эти люди находятся в компании и все они замотивированы на результат по уровню прибыли. Всё, это кошмар. Их мнение уже не своротишь. Они завалят мусором всё, что возможно. Даже если мусора будет по щиколотку, они все равно не начнут его убирать, т.к. это не приводит к прибыли или повышению производительности.

Поэтому двигаться по совершенствованию нужно постепенно. И из красной стадии развития в янтарную переходить следует вот так:

Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную(параллельная структура управления)

Бирюзовая компания в советской промышленной литературе

Источник: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Бурдянский

Из премиальных систем известны также системы участия в прибылях, при которых рабочие сверх заработной платы, получаемой повременно или сдельно, могут рассчитывать на дополнительное вознаграждение в зависимости от тех или иных прибылей, какие получает предприятие.

Этим путем капитализм наиболее тонко опутывает рабочего, создавая видимость совпадения интересов рабочего с интересами предприятия и его владельца.

Рассчитывая на получение добавочной премии в конце года, рабочие в этом случае, в погоне за небольшой премией, развивают усиленную интенсивность труда, а заодно и производство дополнительной прибавочной стоимости для владельцев орудий производства.

Своеобразное выражение нашла себе система участия в прибылях в законодательстве Франции, где, по закону 28 апреля 1917 г., акции каждого акционерного общества разделялись на денежные и трудовые. По статье о «трудовых акциях» последние в определенном количестве безвозмездно передавались рабочему кооперативу в его целом, являясь как бы добавочной заработной платой.

Состоящие на службе у буржуазии «ученые» склонны видеть в этом мероприятии «разумное единение труда и капитала». На самом же деле рабочие, попадающие на удочку такого «единения», вынуждены отдать безвозмездно добавочную трудовую энергию в пользу владельца средств производства в размерах, многократно превышающих кажущуюся выгоду от получения дивиденда.

Капиталистический рекорд в отношении эксплоатации рабочих при помощи системы «участия в прибылях» побил скончавшийся в 1932 г. чехо-словацкий предприниматель Батя, имевший в Злыне (Чехо-Словакия) огромное предприятию по производству обуви.



Батю в Европе называли, чехо-словацким Фордом. Необходимо отметить, что если Батя является учеником системы Форда в отношении организации производства, то Батя является и самостоятельным изобретателем своеобразной системы «участия в прибылях».

Батя добился производительности в 12 пар обуви в день на одного рабочего. На фабрике Бати имеется ряд одинаковых мастерских, где 6 тыс. рабочих производят ежедневно 75 тыс. пар обуви. Большая производительность труда на фабриках Бати объясняется не только механизацией производства и лучшей его технической организации, но и чрезмерной интенсификацией труда, чрезмерной эксплоатацией, какую Батя проводит, применяя систему своеобразного хозрасчета — так называемой «автаномии мастерских» и участия в прибылях, являющегося фактическим участием в убытках.

Господин Цекота, ведающий в предприятиях Бати пропагандой, писал: «Самостоятельность цехов в предприятии является изобретением Томаса Бати. Основной принцип этой организации — превращение рабочего мышления, обусловливаемого заработной платой, в мышление предпринимательское. Предпринимательским мы называем то мышление, которое вносит в производство инициативу...

Побудительным мотивом и причиной для создания рабочего мышления является исключительно система зарплаты... Высота чистой прибыли предприятия определяется суммой мышления, труда и усилий — короче предпринимательской инициативы всех занятых в предприятии... Каждый, принимающий своим трудом участие в прибыли, пожинает плоды своего труда соответственно приложенным усилиям».

Для пробуждения предпринимательской инициативы у всего персонала Батя перевел на своеобразную самостоятельность свои цехи и магазины. При этой «самостоятельности» соответствующий заведующий цехом должен выполнить определенные производственные показатели, установленные диктаторски дирекцией Бати, и в случае выполнения этих показателей заведующий цехом получает определенную премию. При невыполнении показателей, браке и т.д. заведующий цехом отвечает собственным жалованием.

Заведующий цехом ставит в аналогичное положение подчиненную ему низшую администрацию, а последняя — рабочих.

Друг Бати господин Куно Громан писал: «Интересную систему оплаты труда представляет собою также сдельщина. При изготовлении обуви рабочему нужны различные подсобные материалы, как нитки для шитья, спирт, мыло, сапожный крем для окончательной отделки и т.п. Расходование этих материалов в значительной степени зависит от внимательности и ловкости рабочего. И вот для экономии этих материалов рабочие должны сами их покупать. Стоимость этих материалов возмещается им в виде определенной средней суммы в сдельной плате. Благодаря этой системе расход вспомогательных материалов должен сократиться на 1/3».

Таким образом рабочие у Бати ссужали его не только своей рабочей силой, но и своими деньгами, затрачиваемыми на фурнитуру.

Так как «самостоятельные» цехи и их заведующие отвечают за выполнение соответствующих показателей, то при отсутствии какого-либо подсобного материала вынужденный простой отделения несет штрафы в размерах десятков тысяч чешских крон.

Большой интерес представляет текст типового договора Бати с заведующими магазинами.

«Самостоятельный» заведующий магазином, вносящий Бате довольно большой залог, должен платить за помещение и его оборудование, причем и помещение и оборудование остаются собственностью Бати. Право распоряжения персоналом оставалось за Батей. Все накладные расходы, связанные с управлением магазином, за исключением только налога с оборота и подоходного налога фирмы, а также зарплату персоналу магазина должен был платить заведующий магазином.

Так как руководство рекламой сосредоточено в Злыне, то каждый управляющий магазином обязан вносить Бате на рекламу 0,2% со своего оборота. Он обязан также платить за все рекламные плакаты, присылаемые ему из Злыня. Он обязан также по договору «активно работать по организации местной рекламы», оплачивая ее за свой счет.

2% валового дохода заведующий магазином должен был вносить для усиления своего залога. Из этой суммы администрация имела право компенсировать тот убыток, который происходит в результате снижения цен или обесценения товара (пункт 6 типового договора).

За непроданный товар управляющий магазином платил еженедельно Бате 0,2%. Батя устанавливал количество товаров на складе каждого магазина, а управляющий был обязан продавать еженедельно не менее 1 /6 всего товара, имеющегося на складе, — иначе штраф.

За всю свою работу заведующий магазином получал 9% комиссионных с выручки, причем все убытки на принятом товаре нес заведующий магазином.

Неудивительно, что «самостоятельный» заведующий магазином, чтобы компенсировать себя за убытки, пытался иногда продавать бракованную обувь за полноценную.

«Самостоятельность цехов» и «участие в прибылях» являются фактически системой участия всего персонала в убытках, системой закабаления персонала, худшим видом капиталистической рационализации, использующей наряду с современной техникой феодальные приемы договорных отношений с служащим и рабочим в производстве.

Буржуазная печать склонна однако рассматривать систему самостоятельности цехов Бати как явление прогрессивное.






Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments