Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

  • Music:

Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную

Вообще, в последнее время у меня на слуху 3 варианта, как добиться долгосрочного развития производства:

1. Создать для сотрудников рай
за который они будут рвать, и будут очень стараться, и будут соблюдать все правила. Причем, без всяких там контролирующих органов. При условии, что будут понимать, зачем каждое конкретное правило, и при условии, что им будет выгодно соблюдать эти правила. Что-то типа этого: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Это похоже на четвертую ступень эволюции компании "семья", то есть зеленая организация, до которых мы с вами пока что не эволюционировали. Я не верю в возможность такого перехода сразу из красной стадии. Нельзя из кистеперой рыбы сразу обезьяной стать. Сначала надо на сушу как-то выползти.

Слава СТС.jpg

Причем, точно также мне говорили и сами рабочие.

2. Делиться с сотрудниками прибылью
Подробнее тут: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)

Типы организаций

А я покажу, как сделать переход из красной компании в янтарную. Это уже серьезный шаг, я вам скажу! Который не многим под силу.

3. Итак, третий вариант, о котором я и расскажу:

Я писал целую вереницу заметок, чтобы сейчас сплести их воедино, и показать вам, как выстроить систему, которая приведет к долгосрочным результатам.



Синергия

Обращаюсь к первому лицу компании:

1. Вы решили создать сильную, эффективную производственную систему
Для этого вам понадобится найти в себе приверженность высшего руководства. Если ее нет, то читаем по этой ссылке: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия. С помощью приверженности вы демонстрируете своим подчиненным заинтересованность в этом, выделяете ресурсы, производите наказания, постоянно интересуетесь, как идут дела, и даже объясняете всем, как это делать.

Приверженность высшего руководства
Руководители отделов, под вашим влиянием выполняют улучшения, всё это стандартизируют и сами контролируют своих работников. Вот по этой методике: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

В Японии этого досаточно. Убеждаемся: "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

На этом этапе Япония заканчивается, дальше РФ.

2. Несмотря на всю свою приверженность, вашего времени не хватает, чтобы в полной мере развернуться в деятельности по улучшениям
А кроме того, вы не видите ситуации на производстве. Только интересуетесь обстановкой у начальников. Как вы видите на схеме, стрелочки вашего влияния не дотягиваются до всех, сотрудников. Вы решаете усилить натиск, вам нужны помощники, и вы нанимаете временных консультантов, которые разворачивают у вас какие-то проекты улучшений.

Работа консультантов

Они всё делают на 5 баллов, и уезжают. Но что же вы видите? Ваши усилия уходят как вода в песок. Стоит вам отвернуться, система начинает шокирующими темпами возвращаться к исходному состоянию. Это всего лишь фейерверк. Яркие вспышки, которые моментально угасают. Подробнее я написал об этом вот в этой статье: Прежде чем начинать бережливые улучшения, особенно с консультантами, подумайте вот о чём

3. Вы обнаруживаете, что в структуре нет важнейшего элемента
Контроля. И вы решаете создать на предприятии новую структуру "отдел развития производственной системы".

Сейчас я покажу, как его неправильно создать, а в конце покажу верное решение.

Плохой СМК. Как не надо делать СМК

Вы создали отдел развития и поставили его кому-то в подчинение. От этого кого-то исходит красная стрелка с директивами. А также смотрите как уменьшилась ваша синяя стрелка приверженности. Это потому что вы теперь воздействуете только на отдел развития, а отдел развития уже на всех остальных.

Но! Видите, какими дохленькими стали их стрелки воздействия по сравнению с вашими с первой схемы? У них нет такой административной силы как у вас, поэтому воздействие стало слабым. Короче. Прокричу открытым текстом: они никого не могут оштрафовать!!! Поэтому у них всё и идет очень медленно. Когда они составляют какие-то отчеты в стиле "никто ничего не делает", то приносят они их тому, кому подчиняются. Тому, от кого исходит красная стрелка. Ну и на чью сторону он встанет по-вашему? Конечно, он скажет "не отвлекайте людей".

Так еще и некто по красной стрелке вносит свои коррективы. И я вам клянусь, что эти коррективы как минимум на 40% состоят из того, чтобы оставить как есть, ведь развитие всегда создает кому-то неудобство. А еще в этой схеме развитие может затронуть только тех, кто на одном с ними уровне или ниже.

К начальникам вы больше не обращаетесь, а спрашиваете по результатам улучшений только у отдела развития. В общем, воздействие идет плохо, зато то, что удалось достигнуть, остается стабильным, ведь желтым у меня показаны линии контроля. Отдел развития отличается от отдела СМК потому что ему сложнее со штрафами, но всё-таки какой-никакой контроль они выполняют.

4. Вы создаете параллельную ветвь управления - отдельную структуру ваших личных чекистов, которые подчиняются только вам

СМК чекисты
И не надо говорить, что я создаю тут химеру: беру японскую человеколюбивую всепрощающую систему, прицепляю к ней какое-то желтое щупальце, и получается монстр.

Во-первых, модель улучшений вовсе не японская, а общая. В СССР она была своя, и еще раньше, чем в Японии. Доказательства: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Во-вторых, создание параллельной ветки управления - это наше исконное, русское. Постоянно применяемое. Доказательства: Параллельная мобилизационная ветвь управления - уникальная черта русского менеджмента

Отличительные черты новой структуры, которые обязательно необходимо учесть, иначе ничего не получится:

  1. У вашей личной гвардии должно быть "табельное оружие", то если они должны иметь право наказывать людей самостоятельно. На основании стандартов, разработанных начальниками. Сами определите, насколько мощное оружие (кнут или пистолет) вы им выдадите: штрафовать или увольнять. Это уже вам решать. Но оружие должно быть.

  2. Ваша гвардия должна подвергаться влиянию только от вас. Иначе она там сплотится со всеми остальными против вас.

  3. Это должны быть не "ваши друзья", а специально обученные люди.

  4. Это не ОТК, которые проверяют сырье на входе и готовую продукцию на выходе. Это совешенно другая структура с другими задачами.

Заметьте, от вас всё еще исходят мощные стрелки приверженности, а также одна стрелка подпитывает и новую структуру. Эта стрелка дает им от вас ресурс наказывать или награждать людей.

Что в итоге получается:
Улучшения делают начальники, СМК им в этом помогает. СМК же и осуществляют контроль. Однако, с руководителей контроль тоже не снимается, то есть тут происходит дублирование функции. То есть СМК делают обходы предприятия, сверяются со стандартами и штрафуют рабочих и бригадиров в случае несоответствий сразу же и сами. Без привлечения и без согласия руководителей. Руководители тоже могут.

Аргументы разряда "сначала же надо предупреждение, а только потом штраф" - это всё детали. Это вы по месту разберетесь, как оно лучше. Иногда не надо штрафовать, а достаточно просто показать, что вы обратили на это внимание, вывести на разговор. Маленькие штрафы нерезультативны, т.к. эта микроскопическая внешняя мотивация душит внутреннюю мотивацию, которая может быть намного сильнее (муки совести). Но если не будет даже того, что кто-то обратил внимание - это уже совсем другой разговор.

Они смотрят не то же самое, что ОТК. Они раз в неделю или каждый день смотрят вообще все стандарты, а также делают внутренние аудиты процессов.

То есть это желтое щупальце рулит заводом совершенно автономно: они идут в обход, находят несоответствия, фотографируют их, ставят баллы, нарезают рабочим задачи по устранению их косяков, сами же контролируют исполнение, сами же штрафуют. Начальники в роде бы и не отвлекаются, но всё равно для них каждое замечание их работникам должно быть как иголка под ноготь. Чтобы совершенсововали процесс.

Многие думают, что когда сотрудники в полной мере осознают свой вклад в общее дело, и смысл всех правил, то из-за внутренней мотивации и профессиональной гордости они всегда отлично работают и соблюдают правила.
Во-первых, почему тогда так много несчастных случаев на производстве? У человека всё было, но он решил, что рискнет, и в итоге - травма.
Во-вторых, вот в этой статье: "Почему результата недостаточно" я пишу, что люди склонны облегчать себе труд за счет повышения риска. Поэтому их всё равно надо контролировать.
В общем, хорошая и полезная внутренняя мотивация без внешних ограничителей всё равно приводит к вседозволенности, как ни крути!

Кроме того, говнюки для всех - это они - вот эта параллельная структура. А не вы! И не начальники. То есть работники будут обижаться на СМК, т.к. штрафуют их они. Вы и ваши начальники все в белом. А вот стандарты, с которыми сверяется СМК составлены как раз начальниками отделов. Вот по этой методике: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

Рабочие, конечно, взвоют, но прийти они должны к своему начальству, чтобы вместе решать выясленные проблемы и совершенствовать процесс. Не по одиночке, а только вместе. И чаще всего еще и вместе с СМК.

Позитивная мотивация
Только добрым словом, коллеги. Вы не должны никому доплачивать за то, что он соблюдает правила. Видите ли, в чем дело: он за это получает оклад и премию. Получает всё свое полностью если выполнит всё полностью. Логично? По-моему, вполне.

Поэтому, для позитивной мотивации я делал так называемый "Дайджест позитива" - это рядом с фотками замечаний еще и фотки с успехами, придумками, и чем-то, за что можно похвалить. Многие люди хотели туда попадать, и делали какие-то небольшие трудовые подвиги. Я не платил за это. Просто уважение и слава.

В том плане, что премию сотрудник и так получает максимальную, но может ее лишиться (не лишат, а не начислят!!!). Но сверх этого получить не может.

Таким образом эта структура держит весь завод в тонусе
и никому не дает скатиться. И вот так уже не будет: Прежде чем начинать бережливые улучшения, особенно с консультантами, подумайте вот о чём

Если вдруг на заводе начнет что-то происходить не так. Начнется загрязнение, перестанет актуализироваться информация на стендах, перестанут соблюдаться стандарты работы - СМК сразу же узнает об этом и не позволит этому случиться. Они так же не позволят, чтобы стандарты были неактуальными или неадекватными. Если начальники напишут стандарты, не соответствующие действительности, то начальники первыми же от этого и пострадают, т.к. им на стол упадет тонна несоответствий. И замять это у них не получится, т.к. СМК не подчиняется никому в организации.

Они спасут компанию от возвращения к первоначальному состоянию даже если вы устанете проявлять приверженность высшего руководства. Подробнее: Силы на поддержание системы

Ваши начальники наконец-то начнут очень внимательно включаться в разработку и согласование инструкций для рабочих, потому что будут знать, что СМК их потом задолбает, если будут неточности. Будут стараться сразу всё очень четко продумать.

Они не позволят в компании случиться вот такому: Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте   Они первые вам сообщат о том, что творится что-то неправильное.

Хотя, тут уже как вы им пропишите KPI.. с этим поаккуратнее. Можно беды наделать. Подробнее, как наделать с этим беды, здесь: "Русская модель управления", А.П. Прохоров Можно вообще голый оклад оставить, и всё. У меня часто так было, и в таких условиях я думал об интересах компании, а не о том, как мне мои показатели улучшить. Но это я. Другие могут думать иначе.



UPD: В комментариях спрашивают о результатах

Это привело к положительному эффекту? Работает ли до сих пор? Как модернизировали после внедрения? Наверняка были грабли при внедрении, которые вы как-то решали.

Да, это привело к положительному эффекту. Я даже предполагаю, что это сыграло решающую роль. Вся компания начала жить по регламентам, начала серьезно к ним относиться, вдумчиво их согласовывать.
Да, это работает до сих пор. Влияние отдельных личностей на систему есть, но оно слабое. Сильно влияние системы как таковой.
После внедрения никак не модернизировали, т.к. вся система находится в режиме постоянных изменений. Я слышал, что недавно решили уменьшить интенсивность обходов - это привело к повышению уровня беспорядка на производстве, но к первоначальному состоянию (полнейший хаос) система не вернулась.
Грабли:
1. Аудиторы иногда по незнанке выставляли неправильные замечания, а рабочие вместо того, чтобы дать обратную связь - просто игнорировали это, а через несколько повторов - наконец, говорили. Система давала безболезненно нести определенное количество замечаний.
2. Рабочие "подсели на замечания". Вот это вот главная проблема. Они ждали их, и без замечаний сами ничего не делали. Сначала они их получали, а потом устраняли. Не шли на участок чтобы предотвратить выставление замечаний. Но до внедрения системы такого вопроса вообще даже не стояло.
3. Случались конфликты между аудиторами и работниками. Какая свадьба без драки?
4. До полного взаимопонимания и гармонии дело всё равно так и не дошло. Аудиторы так до конца и не поняли всех нюансов производства, из-за чего некоторые замечания воспринимались в штыки. Но этот процесс хоть и медленно, но всё же шел в сторону синергии.
Система дошла до такой стадии, когда стало пора думать, что сделать, чтобы система оставалась такой же правильной, а завод таким чистым, но чтобы аудиторы и обходы были бы не нужны. Как сделать следующий виток - чтобы рабочие начали совершенствовать свои участки в качестве инициативы - это тема отдельной заметки.

Вывод:
Если вы давно пытаетесь внедрять какие-то улучшения, но они никогда не приживаются. Или никак не добьетесь соблюдения бизнес-процессов - вам не хватает именно этого звена. Это работает.

Без этого ничего не будет.

В конечном итоге компания привыкает соблюдать правила и встает на путь постоянного совершенствования. Довольны становятся даже рабочие, т.к. теперь они работают так, как требуется, и никто их поэтому не трогает. Но стоит убрать чекистов - жди беды.

Трех-шаговая система, как улучшить качество. Схема работы директора по качеству:

Делай раз: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

Делай два: Производственный инструктаж TWI: "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

Делай три: Контроль. Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную

Здесь критика Валерия Казарина:
0hX9rStj6ms.jpg
http://wkazarin.ru/2018/02/19/russian-kaizen-checkists-on-the-shop-floor/

Что-то подобное встречает на своем жизненном пути и Ли Якокка (и он явно недоволен):
В компании необходим центральный аппарат, но не чрезмерно раздутый. Когда Генри Форд старался избавиться от меня, он для этого прибег к услугам консультативной фирмы "Маккинси энд К°". По ее рекомендациям был сформирован не только аппарат при председателе совета директоров, но также и некий супераппарат численностью примерно в восемьдесят человек. Задача последнего заключалась в том, чтобы контролировать деятельность всех сотрудников остального аппарата и оперативного персонала и обеспечивать надлежащее выполнение ими своих функций. С годами эта группа превратилась в нечто вроде верховной власти в "Форд мотор" - государство в государстве.
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 19 comments