Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте

Кто-то должен твердить об очевидных вещах.

Чтобы заставить лошадь бежать быстрее, можно либо дать ей больше овса либо дать ей больше кнута.

В первом случае мы сообщаем системе больше энергии (и несем затраты) во втором случае мы тратим внутреннюю энергию системы. А с точки зрения внешнего наблюдателя результат один и тот же - лошадь начала двигаться быстрее.

Добро и зло в менеджменте
Менеджер на тёмной стороне Силы. Проще. Притягательнее

Об этом же пишет и Стивен Кови:
Представим, что человек, отвечающий за использование физического ресурса, например, станка, стремится произвести благоприятное впечатление на свое начальство. Предположим, что компания стремительно растет и продвижения по службе происходят быстро. Человек работает с полной отдачей – никаких простоев, никаких перерывов для ухода за станком. Он использует станок днем и ночью. Производительность феноменальная, затраты падают, доходы растут с космической скоростью. В кратчайший срок работник получает повышение.
Но представьте себе, что сменяете его у станка вы. Вам в наследство достается станок, который к тому времени уже износился и начинает давать сбои. Вам приходится много времени и средств тратить на техническое обслуживание. Затраты растут с космической скоростью; доходы резко падают. Кого же винят в потерях? Вас. Ваш предшественник уничтожил станок, но бухгалтерская система информирует только о количестве произведенной продукции, затратах и доходе.

Дилемма
Дело в том, что пользу от насыщения системы энергией, очень сложно показать и доказать. Это выглядит как убытки. И одновременно с этим если вы добиваетесь результатов, выжимая из системы ее энергию: истощение незаметно, а результаты на выходе видны. Что внутри черного ящика - известно только вам.

Система быстро иссушается там, где работают эгоисты. И она процветает там, где работают альтруисты

Если вы займетесь повышением энергетического уровня системы, мало кому это будет заметно. Будет выглядеть, что у вас нет результатов.

Деминг был против работы по индивидуальным показателям как раз из-за того, что это заставляет сотрудников прибегать к раз сиюминутным разрушительным мерам вместо долгосрочного совершенствования. Он утверждал, что самые важные цифры бизнеса (внутренняя энергия системы) не видны невооруженным взглядом.

Также по теме: Истощение системы коммуникации

Что можно посоветовать

Не будет никаких очередных десяти пунктов. Один пункт.

Вникайте в работу своих подчиненных. Я слишком часто в своей жизни слышал фразу "Мне нужен результат! Не важно, как!".

Важно, как

Также по теме: Почему результата недостаточно

Исторический пример крайнего проявления зла в менеджменте: Рязанское чудо:
Первый секретарь Рязанского обкома КПСС А. Н. Ларионов выступил с амбициозным заявлением, пообещав за один год утроить государственные заготовки мяса в области. Обещания, несмотря на их нереальность, были утверждены областной партийной конференцией, а 9 января 1959 года по настоятельной рекомендации Хрущёва и вопреки мнению Сельскохозяйственного отдела ЦК КПСС опубликованы в «Правде». На «вызов» ответили несколько других областей. Рязанская область не успела ещё приступить к реализации своей грандиозной программы, как на неё посыпались награды. В феврале 1959 года она получила орден Ленина. Ларионов в декабре того же года стал Героем Социалистического Труда.

Чтобы сдержать обещание, обком партии распорядился забить весь приплод скота за 1959 год, а также большую часть молочного стада и производителей, «присовокупив» под расписку весь скот, выращенный колхозниками в своих хозяйствах. Однако даже этих мер было недостаточно, в связи с чем были организованы закупки скота в соседних областях за счёт средств из общественных фондов, предназначенных для приобретения машин, строительства школ и т. д. «Мясной налог» ударил не только по всем колхозам и совхозам области, но и по всем городским учреждениям; сдаваемое государству (по чисто символическим ценам) мясо исчезло из продажи. 16 декабря местные власти торжественно рапортовали о стопроцентном выполнении плана: область «продала» государству 150 тысяч тонн мяса, в три раза превысив поставку предыдущего года; обязательства же на 1960 год брались ещё более высокие — 180 тысяч тонн мяса.

Хрущёв в своём выступлении возносил Рязанскую область, которая за год увеличила производство в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Ставит это в пример, как можно мобилизовать резервы. Рязанцы, родоначальники «высокого» производства и заготовки мяса, отмечены высокими правительственными наградами.

Однако в 1960 году заготовки не превысили 30 тысяч тонн: после массового забоя предыдущего года поголовье уменьшилось по сравнению с 1958 годом на 65%. Колхозники, у которых под расписку «временно» изъяли скот, отказывались обрабатывать колхозные земли, что привело к падению производства зерна на 50%. К концу 1960 года скрывать катастрофу стало невозможно. 22 сентября 1960 года, после разоблачения обмана, Ларионов застрелился.

Помните: вы попадёте в Вальхаллу к Тэйлору, Демингу и Форду только если будете в должной мере сообщать энергию системе!

Идейное продолжение: История провала проекта стоит пяти историй успеха и ста историй об амбициозном старте

А вот второй смертный грех: Выстраивание незаменимости




Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 2 comments