Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен

Много пишут о том, как изменить систему, но не пишут о том, как противодействовать тому, чтобы ваши изменения не вернулись к исходному состоянию. Понятно, что для этого есть четвертый шаг "стандартизация", но что будет, если никто не придет проверить соответствие стандартам? А рабочие сами на них смотреть не будут.

Данная тема настолько мало освещена, что я даже не смог как обычно найти соответствующую картинку, которая бы наглядно высмеивала это явление. В самом начале своей карьеры я этого не знал, или не думал, что такое возможно. Для меня это было настолько недопустимо, что я был уверен, что никто не позволит этому случиться.

Всё просрали

Консультанты никогда не возьмут на себя ответственность за сохранность положительных изменений после их ухода. Да это и невозможно. Они скажут, что всё это уже зависит от вас (и будут правы).

Проблема проектов по улучшениям в том, что их называют проектами. Проект подразумевает, что у него есть окончание, некоторое успешное завершение. Чем отличается Тойота — там все инструменты бережливого производства — не проекты. Это векторы. У вектора есть начало, а окончание отсутствует. Всеми инструментами они занимаются непрерывно.

Это можно сравнить с физическими тренировками: консультанты быстро вас подкачают, зарегистрируют рост силы и мышечной массы и уйдут. Но почему вы думаете, что эти результаты останутся с вами, если вы прекратите тренировки?

Для начала картина. Она встречается непростительно часто

Вы нанимаете команду консультантов, которые проводят у вас на предприятии месяц, и внедряют какой-нибудь бережливый проект. Например, 5S или TPM.. Проект действительно внедряется силами консультантов: за это им и платят, и проект торжественно сдается вам. Вот фото было-стало, вот рост показателей. Результаты достигнуты, иначе и быть не может: ведь деньги уплачены. Проведены соответствующие обучения и рабочих и начальников, разработана и передана документация.

Вы спокойны и рады тому, что вашим сотрудникам после всех этих улучшений работается гораздо лучше. На оперативках вы каждый день спрашиваете у начальников всё то же самое, что и всегда: сколько произведено и какого качества.

Прошло 3 месяца, вы заходите в цех

Где проект? Почему всё в грязи и разбросано? Почему документация не актуализируется?

Или такой вариант:

На предприятии открывается новое направление: отдел по развитию производственной системы. Отдел работает, и приносит какие-никакие результаты. Нарабатывает свою базу знаний, какие-то файлы. У них образуется своя рутина. Они быстро собирают все "низко-висящие фрукты", после чего прогресс от их деятельности приобретает более плавную динамику.

Далее, то ли кризис грянул, то ли еще что-то произошло, в общем, отдел решили распустить. Тем более, что он уже поднял предприятие на определенный уровень, и дальше можно пока поработать и так, а там видно будет.

Отдел разбежался кто куда. Не было даже попытки перенять дела. Не было даже попытки сохранить данные с компьютеров, жесткие диски просто отформатировали чтобы передать эти ПК другим случайным сотрудникам.

Рутину больше никто не выполняет, участками больше никто не занимается, и самое главное: никто больше не приходит на участки, чтобы посмотреть на стандарты. И небольшая положительная динамика показателей превращается вовсе не в прямую горизонтальную линию, а в довольно крутую отрицательную динамику. Система резко начинает возвращаться к тому, с чего начали. Все пожимают плечами и никто не виноват.

Чтобы такого не произошло, вот какие вопросы надо себе задать:

Их надо задать до того, как начинать что-то делать. Если задавать их уже на пепелище, то к тому моменту будет уже поздно.

1. Чья идея делать проекты? Не кто одобрил, а именно кто придумал. Это не вопрос того, кто в итоге виноват, а вопрос того, кто является источником воли, кто действительно радеет за результат. Если потом вам надо будет сообщить кому-то, что проект находится в руинах, и кому будет не всё равно — то сообщать нужно именно этому человеку.

2. С какой целью внедряется проект? Исзодя из ответа можно будет понять, кому это важно, и на кого опираться.

3. Нужно определить показатели, на которые нужно повлиять, и определить, отслеживаются ли эти показатели в повседневной деятельности. Заметит ли кто-то, если показатели плавно вернутся к исходным значениям?

4. Как изменится отчетность начальника этого участка? На оперативках с него будут спрашивать всё то же самое, и точно так же как и до проекта? Если да, то он увидит, что раз про состояние проекта никто не спрашивает, значит это никого не интересует, и тогда он очень быстро приведет систему к первоначальному состоянию.

5. Руководитель проекта останется им после успешного завершения проекта? Если руководитель проекта был консультантом, то очевидно, что нет. Будет ли назначен новый руководитель этого проекта? Напрашивается ответ, что (внимание!) по молчаливому течению дел, им станет начальник данного участка (и это правильно), но возьмет ли он на себя эти обязанности формально, или же действительно будет испытывать заинтересованность? Зависит от того, что от него будет требовать, и чем будет интересоваться высшее руководство.

Вывод:

Начиная проект или каукю-то деятельность, вы должны каждый день воображать картину, что будет с проектом, если вас (вот конкретно вас) отстранить. Вы должны с первого дня создавать понятную стороннему человеку электронную базу данных, желательно в облаке или на ином общем пространстве. База должна быть прозрачной и понятной.

Делайте стандарты.

Создайте контролирующе-карательный орган. Сотрудника, который раз в неделю или раз в день будет делать обходы по цеху, выставлять замечания и оценки, которые будут влиять на премию операторов, мастеров и начальников. Он первый заметит первейшие признаки деградации.

В ходе проекта вы должны отрезать все возможные пути к отступлению всем действующим лицам. Все ответственные должны быть прописаны очень недвусмысленно. Все точки контроля должны быть в удобном виде переданы в руки высшего руководства. Также, вы должны время от времени говорить с руководством на эту тему. Вы должны устранить в системе всю возможную "мутную воду", размывание и разделение ответственности.

Пропишите свои зацепки в документацию настолько высокого порядка, докуда только сможете дотянуться - например, в СТО.

Пусть начальники участков как можно больше изменений делают сами, тогда они будут ощущать ответственность за это.

Также, вы должны технологизировать свою деятельность: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

Не ограничивайтесь только этим. Проявите всю смекалку сами, зная, что проблема существует.

Бережливое производство - это не быстрый результат, а приверженность руководства и персонала определённой культуре.

В противном случае однажды вы обнаружите, что всё, что вы несколько лет делали, рассыпалось в прах.

Решение этой проблемы:
Как добиться долгосрочных результатов в развитии производства

Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)

Также по теме долговечности изменений:
"От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз




Tags: #статья
Subscribe

Posts from This Journal “#статья” Tag

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments