Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Силы на поддержание системы

Тихо-тихо ползи, улитка,
По склону Фудзи
Вверх, до самых высот

(с) Кобаяси Исса


Поддержание системы

Создавая отдел по развитию производственной системы, можно столкнуться с двумя ошибками:

1. Думать, что достигнутый положительный рузультат навсегда останется с вами
Думать так - это всё равно, что ходить в тренажерный зал, после чего прекратить тренировки и быть в полной уверенности, что ваш прирост мышечной массы останется с вами. Нет, его нужно поддерживать. Даже если вы не настроены на дальнейший рост, вы должны делать упражнения для того, чтобы сохранить то, что приобрели. Обратите внимание на столбец "Год 10" - там состояние системы стремительно падает - это ключевой момент, о чем я говорю.

2. Думать, что оранжевого поля "силы на поддержание системы" не существует для отдела по развитию
И сравнивать динамику показателей с динамикой за прошлый год. Нет, рутины со временем будет всё больше. Дело в том, что деятельность отдела по развитию состоит из нескольких типов. И там не только разовые улучшения, типа "передвинуть станки поближе", которые можно сделать один раз, после чего это улучшение всегда будет приносить пользу. Там еще много улучшений системы, требующих поддержания. Например: никто не вел журнала поломок, а начал вести. Никто не считал OEE, а начали считать. Никто не ходил в обходы по цеху, а начали ходить. Никто не составлял технологий, а начали составлять (и держать в актуальности. и приверять исполнение), никто не вел стенды PDCA, а начали вести. Все эти процедуры требуют постоянного поддержания. Это приносит пользу пока вы это делаете.

И поэтому реальная точка отсчета динамики улучшения производственной системы не там, где у этого топ-менеджера (а у него она в наивысшей точке прошлого года, из-за чего ему кажется, что отдел развития уже ни на что не влияет, а только повышает постоянные издержки), а несколько ниже.

Для того, чтобы такого не было, нужно:
1. В книге Тойота Ката написано не создавать отдел по развитию. Что изменения изначально должны выполняться владельцами процессов, а кординировать их должен Первое лицо компании.
"Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

2. Если вы не хотите выполнять пункт 1, и всё же решили создать отдел по развитию, то по минимуму нагружайте его оранжевым полем. Оранжевое поле максимально перекладывайте на начальников отделов. Но даже и в этом случае на отделе по развитию с каждым годом будет оседать всё больше и больше рутины.

3. Если вы не хотите выполнять пункт 2, то нужно примириться с тем, что ваш отдел развития рано или поздно приёдет в фазу "год 9", на рисунке. Они будут волочить множество рутины для того, чтобы система не деградировала к первоначальному состоянию. Ну а вот сейчас ответьте, на Тойоте как велико оранжевое поле, и как велико зеленое? Я предполагаю, что там люди занимаются почти всегда только оранжевым.

То есть, даже если вы выбрали самый эффективный совет (пункт 1), то когда-нибудь (пусть не через 9 лет, а может быть и позже) всё равно всё сведется к совету №3, и всё будет захвачено оранжевым полем. Конечно, зеленое поле тоже будет в какой-то степени сохраняться, поэтому прогресс не остановится, и система будет медленно-медленно ползти вверх, как та самая улиточка по склону горы Фудзи..

4. Постараться оптимизировать оранжевое поле. Читаем здесь: Баланс риска и бюрократии. Бюрократия необходима, но вы повязли в ней как в болотной трясине

5. Ну а если вы хотите как-то свернуть деятельность, но предохранить систему от деградации, то вам поможет технологизация. Читаем здесь: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

Также по теме:


Tags: #неумные_рассуждения
Subscribe

Posts from This Journal “#неумные_рассуждения” Tag

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments