Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Как ошибиться со стратегией улучшения производства

Чтобы ошибиться со стратегией, нужно:

  1. Зайти на новое предприятие, изучать и аудировать его 2 недели;

  2. Написать плотный план работ по снижению потерь на год;

  3. Приступить к интенсивной реализации плана, что заострит ваш фокус внимания на сиюминутных задачах;

  4. Через пол года понять, что истинные проблемы предприятия находятся не в том, над чем вы работаете.

Можно поступить иначе:

  1. Зайти на предприятие, изучать и аудировать его 2 недели;

  2. Выяснить у начальника производства и других сотрудников их наиболее болезненное место на предприятии. Самый проблемный станок, самую проблемную операцию. То, что не дает им спокойно жить. То, что затормаживает их производство. Это не должно быть решением, основанным на фактах. Это должно быть эмоциональное решение сотрудников.

  3. Заняться этой проблемой, применив тактику "иди и смотри". Скорее всего, вы сможете каким-то образом помочь им.

  4. Так вы завоюете доверие владельцев процессов, они будут с вами сотрудничать.

  5. Пока вы все это делаете, "серая мгла неопределенности" будет все больше рассеиваться вокруг вас, и вы с большей вероятностью займетесь истинными проблемами предприятия, а не теми, которые вынуждены были написать в план на год, т.к. нужно было что-то написать.

В сфере развития я принял решение не составлять планов работ для своих подчиненных далее, чем на неделю вперед. То есть, я составляю сотрудникам план работ на текущую неделю, и в пятницу вечером проверяю, всё ли сделано. Если не сделано - премию минусую.

Я не уверен, правильно это или нет. Эту систему я нигде и никогда не видел, я просто сделал именно так потому подумал, что так будет лучше.

Альтернатива данному подходу: в декабре составить план работ по улучшению производство на год вперед. Проектов так 60 (на отдел из 5 человек, к примеру). План работ был забит под завязку. Потому что а вдруг зададут вопрос о том, почему он так мало себе работы нарезал?

Какие плюсы у данного подхода - планирования на год вперед?

  1. Есть единая концепция, целенапраправленные улучшения. Все проекты направлены на единую стратегию. Не бессистемные улучшения всего, что под руку попадется.

  2. Высокая мотивация сотрудников отдела. Они видят фронт работ, и понимают, что ее надо брать и делать, потому что в конце года надо будет отчитываться.

  3. Нет простоев. Один проект закончили, и сразу понятно, что делать после него. Беремся за другой - в плане всё написано.

Минусы годового планирования:

1. Главный минус описан в книге "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер, и заключается он в том, что никогда нельзя знать, каким окажется путь по проекту после того, как он начнется. Выполнение проекта по улучшению - это всегда движение по "серой мгле" из книги Тойота Ката. Вот так:



Как только ты сделал первый шаг, мгла немного рассеялась, и можно увидеть путь дальше. Так рассуждают японцы и Майк Ротер.
Во что это выливалось на практике: мы запланировали всё время наперед под завязку, а когда начали работать, у нас каждый день появлялись непредвиденные дела: какие-то письма с запросами из Министерства промышленности и инноваций, новые проекты, различные "пожары", какие-то непредвиденные визиты каких-то гостей, предложения по улучшениям, больничные, увольнения, или же кому-то на ум пришел еще один хороший проект по улучшению, который тоже надо сделать. Значит, надо добавить его в план работ, и вместо него что-то удалить? Как бы не так! Ну, или второй вариант - ждать год, чтобы включить этот проект в план работ следующего года.
В результате к ноябрю у нас стабильно план на год был выполнен примерно процентов на 50. Закономерно, по-моему.



2. Проекты не доводились до конца. Второй пункт вытекает из первого. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. Вы делаете проект, и по факту он никогда в жизни не получается дату-в-дату из-за когнитивной ошибки планирования. Проект всегда получается дольше. И вот когда его надо уже довести до конца - бац! - наступает дата начала следующего проекта! И что теперь делать? Доделывать первый, бросать второй? Бросить на пол пути первый, начать второй? И то и другое одновременно? В итоге, половина проектов была наскоро запихана (запинана) в категорию "выполнено", хоть и было такое, что для того, чтобы проект дал реальную пользу предприятию, им следовало заниматься дальше, и доводить до конца. В результате целая куча проектов, но половина не доделана, половина имитирована. Зато как их много!

Ну вот пример: картирование потока создания ценности.
У нас в плане было несколько картирований разных участков и служб. Для чего используется данный инструмент? Диагностика, выявление проблем. Чтобы потом решать эти проблемы. Мы сделали картирование и выявили проблемы. Решили ли мы их? Нет! Потому что по плану уже начинается картирование другого участка!
Наверное, не надо объяснять, что без воплощения мер по устранению выявленных проблем, картирование не имеет смысла? Но откуда заранее знать, сколько проблем всплывет в результате картирования, и сколько времени понадобится на их устранение? Это всегда не известно.

3. Тягость. Демотивация из-за того, что новые задачи, помимо плана работ на год, появляются и появляются, и из-за этого процент выполнения годового плана работ вообще никуда не движется, или, того и гляди, сейчас двинется в обратную сторону.
Я называю это "стек", и визуализирую это так: на ваших плечах лежат бетонные блоки. Каждая задача или проект - еще один блок. И чем больше задач на тебе одновременно, чем тяжелее вам идти - стек давит на вас своим весом, создает тягость в повседневной работе. И только вы выполнили что-то, чтобы скинуть с себя один из бетонных блоков - вам на загривок закидывают еще 3. Я уволился оттуда потому, что количество  "бетонных блоков" на моей шее превысило примерно 100 штук, и я не мог уже выносить такого напряжения. Всё, чего я хотел - выйти из под стека, чтобы он всей своей многотонной массой грохнулся начальнику на башку. Чтобы он задумался. Если бы этого не было, я бы никуда и не уволился, наверное.

Статья в тему: Силы на поддержание системы



Поэтому я решил, что буду нарезать своим сотрудникам задачи на неделю вперед, и не больше.

Минусы:

  1. Более медленная и размеренная работа. Илон Маск не одобрит такое. Однако, кто поспорит с тем, что лучше делать меньше, но того, что нужно. А не делать как можно больше, но зато ненужного.

  2. Более рассеянное направление движения. Вместо плана на год я написал стратегию, в которой о описал приблизительное направление работы по улучшениям.



Плюсы:

  1. Плюсы - это отсутствие минусов предыдущего подхода!

  2. Дела доводятся до конца, и только после этого начинаются новые дела. Не надо 60 проектов! Сделайте 5 проектов НОРМАЛЬНО!!! От этого больше пользы будет!

  3. Если вдруг найден новый, более оптимальный курс - направление движения будет изменено немедленно! Не надо будет ждать год до составления плана на будущий год, или созывать совет директоров для изменения утвержденного плана.

  4. Если вдруг образовалась приоритетная задача - часть работ можно совершенно безболезненно отложить, если я решу, что так можно. У меня должна сохраняться возможность бросить всё и уйти с головой в проектирование какого-нибудь объекта. Потом - вернуться.

  5. Не всё рабочее время должно быть забито до отказа одним сплошным спринтом. Иногда нужно посмотреть по сторонам, иногда нужно подумать. Не всё время нужно рубить деревья, иногда нужно присесть и наточить топор. Ну, или перекусить. Часто и количество текучки на квартал вперед - непредсказуемо.

Это прямой аналог выталкивания и вытягивания! Lean!

Оба подхода имеют недостатки, и нужно выбирать меньшее из зол.

Результаты здесь: Оптимизация производства батутных арен. Что получилось, что нет. Что прижилось, что отмерло





Tags: #мелочи_жизни
Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 2 comments