Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Что такое приверженность высшего руководства

Внедрять систему улучшений можно разными способами.

1. Первое лицо компании является агентом изменений, а владельцы процессов (руководители на местах) фактически выполняют изменения. Обычно это сопровождается массовыми увольнениями тех владельцев процессов, кто не поддерживал переход к новой системе работы. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует.

Такую модель прославляют лучшие книги и статьи об успешном внедрении. Когда агент изменений по иерархии выше владельцев процесса - это обеспечивает их мотивацию и контроль. Владельцы процессов осознают важность этой задачи.

2. Владельцы процессов фактически выполняют изменения. Агентом изменений является отдельная структура (отдел СМК или развития). Первое лицо проявляет приверженность к процессу изменений.



Эта модель больше относится к российским предприятиям, но она все-таки довольно жизнеспособна. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а всё, что связано с оптимизацией поручить соответствующему отделу.

3. Отдельная структура (отдел СМК или развития) является агентом изменений, а также фактически выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность владельцев процессов, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо выражает не приверженность, а лишь дает разрешение на деятельность. Первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с этой структуры, а не с владельцев процессов.




Самая распространенная и самая гиблая модель.
Потому что:

"Не мешайте нам работать"

"Мое дело собирать узлы, а не думать за вас"

"Я конструктор, а не специалист по развитию. Я из-за Вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия"

"Работая над проектами меня лишают премии из фонда мастера, так как я не работаю на основной работе"

"Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу"

Подробнее: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия

Так вот,

Критически необходимым условием внедрения системы улучшений является приверженность высшего руководства. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям.

Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем по выполнению плана. Сразу спойлер, как это сделать: с помощью изменеия системы оплаты. Скажи мне, на что ты тратишь деньги, и я скажу, что для тебя важно.

На этой неделе я шокировал сотрудника этим утверждением. Его мир вдруг перевернулся. Он ответил мне, что всегда считал, что выполнение плана производства - это цель, а система 5S - средство, инструмент.

Мой ответ был таков, что если во главу угла ставить выполнение плана, то владельцы процессов будут этим планом прикрываться вечно, и система не сдвинется ни на миллиметр.

Серьёзно. Если с людей спрашивать только план, то и делать они будут только план. Разве это не само собой разумеющаяся вещь? А если сказать им, чтобы они занимались системой улучшений, но только тогда, когда это не повредит заказам, найдут ли они для этого хоть секунду? Каждый из владельцев процессов всегда может найти для себя занятие поважнее.

Преодолеть сопротивление владельцев процессов, когда агент внедрения находится на одной ступени иерархии с ними, или даже ниже - это архисложная задача.

Подробнее о том, как я это делал, в этой заметке:

SMED (быстрая переналадка) размером с завод. Когда всё упирается в вовлеченность высшего руководства

Примеры от Пола Эйкерса, из книги "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру"

В компании FastCap был один работник, которому было труднее, чем всем остальным, перестроить своё сознание в соответствии с психологией бережливости. Однажды утром он был особенно расстроен во время утреннего обхода и планёрки.

“Пол, – сказал он мне, – мы не можем себе позволить тратить столько времени на все эти улучшения. Нам столько нужно сделать, так мы ничего не успеем”. Я ответил: “Мы очень успешная компания. Ты знаешь почему? Благодаря постоянным улучшениям. Твоя работа состоит не в том, чтобы производить изделия FastСaps, а в том, чтобы улучшить процесс производства изделий FastСaps. Всё остальное произойдёт само собой”.

Эшли из Великобритании спрашивает:
“Наша нагрузка на работе в последнее время настолько возросла, что мы просто физически не успеваем что-то улучшать и совершенствовать, даже работая сверхурочно. Трудно выкроить время на ежедневные планёрки, чтобы стоять там и говорить: "Я знаю, мы столкнулись с этой проблемой вчера, но у нас просто не было времени решить её". Мои сотрудники на самом деле сосредоточены на поисках путей решения, и у них появляется множество прекрасных идей, как усовершенствовать процесс. Но список возможных улучшений накапливается, как снежный ком, а у нас просто нет времени, чтобы реализовать их все. Что вы думаете по этому поводу?”

Ответ Пола: Иногда кажется, что нет смысла останавливаться, делать 3S и улучшения, когда вы по горло загружены работой. Поэтому я отвечу на ваш вопрос, рассказав вам один случай, который произошёл в компании FastCap.

Много лет назад мы тоже часто оставались работать сверхурочно, даже в выходные, потому что нагрузка была огромная. Казалось, мы никогда не сможем работать без авралов. И однажды я сказал всем: “Стоп. Прекращаем работать. Сейчас мы уберём наши рабочие места. Мы выполним все 3S и сделаем улучшения. Сколько времени на это понадобится, один час или четыре часа в день, неважно. Сначала мы это сделаем, а потом будем работать."

А теперь представьте, как испугались мои сотрудники. Они подумали, что теперь они будут отставать всё сильнее и сильнее. Я заверил их, что если они потратят время на улучшение, наведение порядка, на уборку и организацию рабочего места, они смогут на самом деле сделать больше и всё успеть.

Итак, мы продолжили выполнять 3S и улучшения, несмотря на огромную нагрузку на работе — и в итоге мы всё наверстали. И не только наверстали, но и заработали на миллион долларов больше при том же составе команды, не работая ни одной минуты сверхурочно. В этом и состоит разница между тем, чтобы отдавать приоритет непрерывному улучшению, и тем, чтобы заниматься улучшением только тогда, когда это удобно. Отдавая предпочтение первому, вы не только добиваетесь улучшения, но и облегчаете нагрузку, что позволяет вам справляться с увеличивающимися потребностями.

Что НЕ является приверженностью высшего руководства?

Это когда первое лицо компании создает отдельную структуру по оптимизации деятельности компании, и о результатах интересуется как раз у этой отдельной структуры, а не у владельцев процессов.

Минус такого подхода в том, что у отдельной структуры нет полномочий осуществлять мотивацию для владельцев процессов совершенствовать их.

Разумеется, первое лицо компании в этом случае никогда не уравняет по значимости работу по оптимизации и работу по плану производства. Работа по оптимизации всегда будет факультативной. В этом случае владельцы процессов будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.





Tags: #компания_хома, #нипом, #спортивные_аттракционы, #статья
Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 5 comments