Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Обзор "Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных", Александр Фридман

Поначалу она меня сильно заинтриговала. Она обещала ответить на очень важные для меня вопросы. Спустя 50 страниц я был разочарован - в книге не раскрыты или не полностью раскрыты ответы на эти вопросы. Так что читать ее не советую.

Зато она очень хорошо заставила меня думать самому, сопоставлять разные взгляды, натолкнула на многие мысли. Очень часто бывает так, что читаешь книгу, и вдруг понимаешь, что было написано в другой книге, прочитанной года 2 назад.



Это одна большая реклама тренингов Александра Фридмана. Очень много весьма красивых и умных рассуждений о пользе теории управления, о необходимости постоянно учиться, и о том, что при должном старании и открытости новому - мастерство управления доступно каждому. Но сама теория не раскрывается! Написано лишь о том, как она хороша, и о том, что каждый уважающий себя руководитель обязан учиться. Ведется постоянная "работа с возражениями" читателя. Постояно рисуются печальные и болезненные картины отказа от должного изучения теории управлния. Идет давление на все болевые точки и мозоли типичного руководителя. И через страницу как бы вскользь, но с завидной настойчивостью, упоминается, что автор ведет тренинги.

Правда, говорят, что его тренинги и вправду хороши.

Это как рекламный ютуб-канал фирмы, выполняющей ремонтные или строительные работы. Надо сделать так, чтобы привлечь внимание, рассказывая якобы полезную информацию, но в то же время надо рассказывать те вещи, чтобы ничего не дать конкурентам, и в третьих - необходимо сделать так, чтобы по результату просмотра всех роликов - клиент по-прежнему не мог сделать эту работу без вас!

После просмотра хоть 100 роликов с такого канала вы поймете вот что:
"Я узнал много интересных маленьких хитростей строительства коттеджа. Но я по-прежнему не имею понятия, как его построить самостоятельно!!! Более того: моя неуверенность только усилилась: теперь я вижу, как много есть разных мелочей, где можно ошибиться! А о скольких я еще не знаю!!! Похоже, эти ребята (авторы канала) знают, как строить коттедж, раз так много об этом рассказывают! А еще сколько замалчивают!!! Размещу-ка я заказ у них!"




Понравилось описание того, что одни и те же проявления могут быть расценены по-разному в зависимости от того, достигнут ли успех:

О роли личности в истории сказано очень многое. Но мне кажется, что оценка тех или иных качеств этой самой личности существенно зависит от настроения аудитории на текущий момент или от очевидных результатов. Так, на старте при аттестации будущей кандидатуры, когда все полны надежд или когда вновь назначенный СЕО приводит компанию к быстрому успеху, такие его качества, как жесткость, решительность и готовность к риску, подаются как позитивные и достойные всяческого подражания.
Мелкие же шероховатости если не замалчиваются, то подаются как резервы роста или же как обстоятельства, благотворным влиянием новоявленного руководителя пока не охваченные. Если же компания радикальных успехов не продемонстрировала, то те же самые черты характера уже подаются как очевидные причины краха: мол, и решения были слишком рискованные, и зря была дана отставка членам старой команды, да и людей новоиспеченный лидер оттолкнул своей жесткостью.
А уж если принято решение о замене игрока на поле, то часто оказывается, что все результаты, ранее отмеченные как положительные, были достигнуты совсем не благодаря, а, наоборот, вопреки деятельности опального руководителя, и совсем даже другими людьми.

Понравилась типизация систем управления:

Операционная система 1. «Директивный менеджмент»
Определение: «Я начальник, ты — дурак!».
Подчиненные должны делать то и так, как определяет руководитель. Вина за отсутствие результатов не возлагается на подчиненного, если только он ни на йоту не отступил от полученного распоряжения.

Основа успеха: беспрекословное выполнение распоряжений руководителя, исключение всех видов сопротивления подчиненных, отсутствие предпосылок и возможностей для невыполнения какого-либо из параметров рабочих заданий.

Преимущества: скорость принятия решений за счет централизации, высокая управляемость, хорошая дисциплина, незыблемость власти руководителя.
Недостатки: падение скорости принятия решений по мере роста структуры, высокая вероятность фатальных управленческих ошибок, низкая степень использования человеческого потенциала, необходимость благоприятных внешних условий.

Ограничения: полная зависимость от врожденного диктаторского таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от диктатора и увеличением масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. В случае если диктатор — Великий Мастер, то к этому перечню добавляются те прагматики, которые готовы у него учиться, пусть и ценой унижений, воспринимая это как вызов и полезный опыт для последующего служебного роста или организации собственного бизнеса.

Операционная система 2. «Манипуляционный менеджмент» (В ОАО "НИПОМ" - такой)
Определение: «Что же ты, голубчик?!» Подчиненные всегда в чем-нибудь виноваты. Если начали делать без команды — в самовольстве. Не начали — в отсутствии инициативы. Получили результат — чего такой маленький? Не получили — почему, когда им все ресурсы были предоставлены? Поручения нарочито туманны. Одну работу могут поручить разным исполнителям, не обозначив их взаимных полномочий и вообще не проинформировав о факте параллельной работы. На прямой вопрос могут ответить: «Сам думай, за что тебе платят?»

Основа успеха: сверхприбыли за счет использования «дыр» в законах и правилах, нарушений всех видов внутренних и внешних обязательств, методов жесткой/основанной на обмане эксплуатации персонала.

Преимущества: высокая, хотя и краткосрочная, отдача от человеческого потенциала, высокая устойчивость за счет централизации всех видов полномочий, высокий темп роста в периоды нестабильности, умение своевременно «пересдать колоду» или «поменять игровой стол», готовность к риску, высокая (за счет готовности игнорирования обязательств) скорость корпоративных преобразований.

Недостатки: плохая репутация, частая смена значительной части персонала, слабая устойчивость к жесткой и системной конкуренции, высокая зависимость от благоприятных внешних условий, необходимость постоянной борьбы с теми из подчиненных, кто норовит обманывать саму структуру, выгадывая свою толику счастья.

Ограничения: полная зависимость от уровня врожденного кукловодческого таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от кукловода и ростом масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. Профессиональные, но одновременно доверчивые, наивные и прекраснодушные, которые верят обещаниям и до момента полного разочарования и окончательного прозрения успевают хорошо поднять структуру. Циники, которым каждый день дают возможность наглядно убедиться в правильности их собственной жизненной позиции.

Операционная система 3. «Импровизационный менеджмент» (В ООО "Спортивные аттракционы" - такой)
Определение: «Бери больше, кидай дальше!» От подчиненных ожидают догадливости, инициативности, предприимчивости, быстроты и желательно полной синхронности мышления с руководителем. Необходимо догадаться, что, когда и как надо делать, так как напрочь отсутствует системность постановки задач. За ошибочные, но быстрые действия наказывают редко, все списывается на обстоятельства. За результаты щедро вознаграждают. Увольняют же за настойчивые попытки уточнить параметры рабочего задания, что часто принимается за тупоумие.

Основа успеха: предвидение потребностей рынка, выявление незанятых и потенциально привлекательных бизнес-сегментов, гибкость реакции.

Преимущества: высокая скорость принятия решений, готовность к риску, вовлеченность и сплоченность персонала, хорошее использование человеческого потенциала, готовность к смене видов деятельности, быстрая смена технологий работы, творческая атмосфера.

Недостатки: слабая управляемость, хаотичность выполнения работ, отсутствие системности процессов, преобладание стратегии над тактикой и генерации новых идей над оптимизацией старых, склонность к проверке идей действием в ущерб предварительному анализу, высокая стоимость бизнес-процессов, склонность к ликвидации возникших проблем в ущерб их профилактике.

Ограничения: низкая устойчивость по мере роста масштабов бизнеса и/или ужесточению/ систематизации конкуренции, а также — снижению спроса. Необходимость возможностей для экстенсивного роста, покрывающего высокую стоимость внутренних процессов.

Преобладающие типы подчиненных: энтузиасты, специалисты на все руки, харизматики, хамелеоны/очковтиратели.

Примеры:

"Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее", Эшли Вэнс

"Жесткий тайм-менеджмент", Дэнниэл Кеннеди

Операционная система 4. «Регулярный менеджмент» (В ООО "Компания Хома" - такой)
Определение: «Все, что делается, — записано, все, что записано, — делается». Постановка задач, конечные и промежуточные результаты, содержание работ и методики их исполнения, точки и формы контроля/координации, виды и причины поощрений/наказаний формализованы, внедрены и проданы подчиненным.

Основа успеха: единообразное понимание ожидаемых результатов и методов их достижения, заблаговременная и точная организация необходимых действий с оптимальным контролем и своевременной коррекцией процесса выполнения.

Преимущества: высокая отдача от человеческого потенциала, стабильность в краткосрочной и долгосрочной перспективах, низкая зависимость от благоприятности внешних условий, возможность перспективного планирования всех видов ресурсов, низкая персоналозависимость за счет опоры на технологии работы, а не на способности сотрудников.

Недостатки: высокая стоимость структуры, меньшая (по сравнению с другими системами) гибкость и скорость реакции, сложность системы корпоративного управления, низкая скорость внедрения корпоративных преобразований, неготовность к риску и действиям в условиях высокой неопределенности.

Ограничения: необходимость повсеместного, вне зависимости от иерархии, соблюдения одинаковых парадигм. Эта особенность в большей степени раздражает тех руководителей, которые воспринимают свою должность как достойную награду за достигнутые успехи и полагают, что теперь можно бы и расслабиться.

Преобладающие типы подчиненных: конкурентоспособные на рынке труда профессионалы, заинтересованные в продолжении карьеры и/или саморазвития.

Примеры:

"Принципы научного менеджмента", Фредерик Уинслоу Тэйлор

"Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

"Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

А вот в книге "Русская модель управления", Александра Прохорова типизация в российском сегменте сведена только лишь к метанию между пунктами 3 и 4, и там это называется "аварийно-мобилизационная" и "стабильно-застойная" системы (причем, обе обладают явными недостатками).

А у Тэйлора, в его "Принципах научного менеджмента" (который похож на регулярный менеджмент) есть еще менеджмент "инициативы и поощрения", который является ничем иным как импровизационным менеджментом.

Эх, обожаю эту картинку. Я ее уже постил, но т.к. я люблю ее до слез, то покажу еще раз. Вот что хотите со мной делайте, но я буду ее постить!!!

5XbGpvjnUX4.jpg

Линейный персонал радуется, что красный паровоз всех обогнал, только он не знает, что паровоз этот может взорваться в любой момент, не доехав до финиша. Детали отлетают прямо на ходу. И сколько топлива он жрет из-за разных утечек из котла? Да, на определенном отрезке красный паровоз действительно быстрее. Но "Тише едешь - дальше будешь" тоже никто не отменял.

Понравились варианты отношения сотрудников к корпоративной системе управления:

Конфронтация
Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.

Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие мелочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выборочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения.

Однако тут важно уметь различать конфронтационное и ошибочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.
Конфронтацией принято считать неправильное исполнение той процедуры, относительно которой существует регламент, предписывающий правильное исполнение.

Ошибкой же является действие, не отвечающее ожиданиям, но произведенное при отсутствии регламентации правильного исполнения.
Для оценки реальной ситуации я всегда рекомендую использовать несложное правило: одно нарушение — случайность; два нарушения — закономерность; три нарушения — тенденция.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтационного поведения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов.

Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно. А бывает, что человек, во многих отношениях безупречный, часть правил нарушает постоянно.

Исходные причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить: подчиненный недоволен теми или иными параметрами своего положения и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое эго. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем выполняя что-то. Особенно если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой сотрудник, вне зависимости от своего положения, обладает возможностями для торможения того или иного процесса.

Кроме того, сопротивление — хороший способ сигнализации о своем недовольстве. Похожие модели поведения свойственны детям. Но недаром говорят, что взрослые отличаются от детей в основном стоимостью своих игрушек.

О состоянии конфронтации свидетельствуют и признаки деструктивного поведения. Каждый подчиненный, безусловно, имеет право на собственное мнение. Индикатором же позиции служит форма донесения этого мнения до руководителя. Допустим, подчиненный считает, что не располагает ресурсами, достаточными для выполнения поручаемой ему работы.

Если он не занимает позицию конфронтации, то может, например, запросить недостающие ему ресурсы: полномочия, время, информацию, бюджеты и пр.

А если он не может прямо в момент диалога точно сформулировать свой запрос, то, видимо, попросит у руководителя время на обдумывание или анализ ситуации.

Если же сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно...» или «А откуда я знаю, как это делать?!»

Правда, стоит отметить, что и руководитель в описанном выше случае конструктивного запроса должен уметь адекватно реагировать, а не наказывать всякого, кто не кидается сломя голову выполнять порученную работу. Кстати, загляните в главу о компетенциях руководителя и подумайте, какие из них будут наиболее полезны в описанной выше ситуации. И оцените, насколько хорошо вы ими владеете.

Если конфронтационное поведение сотрудника достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Такая позиция не только снижает эффективность управления, но и влечет за собой цепную реакцию. Согласитесь, что постоянно действующий очаг сопротивления показывает слабость и/или низкий уровень профессионализма власти. Осознание же этого фактора неизбежно оказывает свое влияние на позиции всех сотрудников.

Саботирование
Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, сотрудник не согласен с теми или иными параметрами своего рабочего задания, но не рискует или не хочет использовать конфронтацию.

Однако при этом он может обустроить все таким образом, чтобы доказать некорректность самого задания и неправоту отдававшего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только итоговый результат и тогда попытаться понять подоплеку происходящего.

Например, вы поручили подчиненному найти неких подрядчиков. При этом он не согласен с тем, что их вообще надо искать или что именно он должен этим заниматься, а возможно, что у него уже есть кандидатуры, но вы настаиваете на более широком поиске. Вполне вероятно, что он, чтобы доказать неправильность вашего поручения, может найти такие компании, сотрудничество с которыми будет изначально обречено на неудачу. Или только оттенит правильность его первоначальных предложений. Конечно, для предотвращения подобной ситуации вы можете требовать мощного обоснования каждому представленному решению, но, согласитесь, это тоже имеет некий предел целесообразности. Если приблизиться к границам этого предела, то потеряет смысл само делегирование рабочего задания.

И в том, и в другом случае все как бы ни при чем и разводят руками: вот, дескать, мы старались, но... В сравнении с конфронтацией саботирование является свидетельством менее негативного настроя сотрудника по отношению к системе управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботирование иногда распознается только на интуитивном уровне, путем умозрительного сопоставления целей с процессом исполнения, результатами работы и возможностями подчиненного. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, проникновение в детали и подробности.

Кроме того, саботаж часто выявляется постфактум, когда и ресурсы уже истрачены, и время упущено, поэтому детальный анализ может оказаться не в приоритете — надо выправлять ситуацию. Несмотря на вечную нехватку времени, я рекомендую руководителям обязательно запланировать такое мероприятие, как анализ поведения подчиненных в ходе выполнения проекта. Это позволит выявить доминирующие модели их поведения и, соответственно, провести те или иные управленческие воздействия. В противном случае вам грозит одна из типичных, корневых ошибок: руководитель, не доверяя подчиненным, не делегирует им работу, а тащит весь воз сам.

Имитация
Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напрягаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае подчиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции.

Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне способен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную позицию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: «Мы пробовали, но...», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать...», «Звонили, но пока не дозвонились...».

Один из достаточно характерных признаков такой позиции — ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненному какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим — о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ «не знаю» абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного может просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

В общем, если сладкий плод практически сам падает в протянутую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, результат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево имитирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убедившись, что «без труда рыбка из пруда» извлечена быть не может, подчиненный-имитатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу наличия большого количества объективных причин, мешающих достижению искомого результата.

Исполнительность
Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, готов честно выполнять свои обязанности. Сотрудник направляет на достижение положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, «от сих до сих». Все, что положено, — сделает. Все, что приказано в рамках «положено», — сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его список обязанностей такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать... по параметрам... с помощью... на предмет поиска возможностей изменения... на... %, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца».

Примерно так. Не напишете — не обижайтесь, никаких предложений подано не будет. В общем, сотрудник в этой позиции напоминает хорошего наемника.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профессионализмом. Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не удосужились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды, а также — режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка «Курить запрещается».

Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убедились, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?».

Лояльность
В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов.
Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры.

Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. И, наконец, сотрудник, который занимает лояльную по отношению к системе управления позицию, будет вносить руководителю предложения о тех действиях, которые могут положительно повлиять на процесс или результат, но не входят в пределы компетенций и/или полномочий сотрудника. Также возможно и донесение той информации, которая, на взгляд сотрудника, может быть руководителю полезна.

Я не имею в виду наушничество. Но, допустим, лояльный менеджер по продажам видит, что в туалете сильно течет труба. Несмотря на то что этот вопрос никак не входит в зону его служебной ответственности, он может сообщить об этом должностному лицу и продублировать это сообщение своему руководителю. Основание: возможное затопление принесет ущерб компании.

Исполнительный же сотрудник такую информацию, скорее всего, сообщать никому не будет. Единственный способ сделать его активным патриотом — вписать ему в обязанности дополнительную функцию: «В случае случайного обнаружения неполадок в системах водоснабжения, вентиляции, канализации, отопления и электрических цепях / устройствах сообщать об этом».

Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от размера и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу такой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу.

Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет дополнительную информацию, а также старается вникать в детали.

Лояльность очень редко проявляется как врожденное свойство характера. Как правило, количество таких людей в любом социуме не превышает 10%. Лояльность же для остальных людей является величиной переменной.

Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упорно нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он сможет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.

Вовлеченность
В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда даже и это не обязательно), после чего отскочить в сторону и не мешать. И все бы хорошо, если бы не досадные мелочи.

Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.

Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей «фокуса» (сотрудник так старался сделать всё, что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает негласное право сам решать, что выполнять, а что — нет.

Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи — быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей организации и должной последовательности действий, чем благодаря напору и энергичности.
Неготовность к соблюдению правил: сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.

Также, в книге хорошо раскрыта тема отношений с подчинеными. Дистанция - дружба, открытость - манипулятивность, симпатия - антипатия, щедрость - расчетливость, честность - обман, самостоятельность - коллегиальность, любовь - страх, и т.д. Мне очень понравилось.

Что есть хорошего в книге?

Есть несколько хороших цитат великих, которые я себе сохранил.

В книге американского ученого, директора Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетсского технологического университета Питера Сенге «Пятая дисциплина» приведен диалог с человеком, посетившим тренинг по управлению. Он сказал следующее:
«Если бы высшую математику изобрели сегодня, то ни одна из компаний не смогла бы воспользоваться этой наукой. Мы бы посылали сотрудников на трехдневные курсы, после чего давали бы месяц на то, чтобы увидеть, работают ли все эти штуки. А когда бы выяснилось, что не работают, то мы бы начинали искать еще что-нибудь новенькое».

Очень понравилась глава 8.

Она начинается весьма плохо. Под ярлыком "мифы" перечисляется большинство теорий управления. Разве что "теорию органичения систем" я там не увидел. А вот "шесть сигм", например, там была. Причем, почему каждая отдельная взятая теория является мифом - не объясняется. Рассказывается лишь то, почему этот миф привлекателен.

Также, автор смотрит под более правильным углом (критикует) такие издания как "Теряя невинность", Ричарда Брэнсона.

Но чуть позже автор дает картину, которая годами неясными силуэтами появлялась в моем сознании - что разные теории управления пригодны для особенных состояний внешней среды, а самое главное - для разных ступенек развития самой компании. И что через ступеньки невозможно перепрыгнуть! То есть нельзя без какой-то базы (регулярный менеджмент) сразу брать и внедрять бережливое производство, например. Японцы накладывали ее поверх уже отлаженной системы управления, а не на сыру землю.

Сначала надо настроить базовую систему управления, а уже потом на нее можно накладывать что-то более сложное. Иначе, это будет попытка выстроить дом без фундамента. Ну придумали вы новую систему! Но она не будет у вас исполняться, потому что должным образом не исполнялась даже предыдущая! Поэтому я написал вот эту инструкцию.

Представьте себе, что вы приобрели самый современный эхолот и торжественно приволокли его на свою весельную галеру. Вы легко можете себе предвидеть, что столкнетесь с целым рядом чисто технологических проблем. С одной стороны, это не опровергает принципиальной полезности устройства, с другой — не позволяет извлечь из него никакой пользы в реально прогнозируемом будущем. Скорее всего, вы торжественно установите сей прибор на почетное место, обяжете подчиненных стирать с него пыль и будете гордо показывать гостям.

То есть, всё опять сводится к татуировке менеджера: Сначала стандартизируй, потом оптимизируй!

Вывод:

Я думал, что наконец-то нашел самую лучшую книгу в своей жизни, но нет. Книга интригует, но не дает полной картины. Так и придется, я чувствую, воспользоваться советом древнекитайского философа Лао Цзы: «Если ты не нашел книгу, которую тебе хотелось бы прочитать, то напиши ее сам».

Оценки:
Повышение общего кругозора: 4/5
Практическая польза: 2/5
Драйв при прочтении: 3/5





Tags: #компания_хома, #личнаяэффективность, #нипом, #обзоры_книг, #россия, #спортивные_аттракционы
Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment