Денис Демахин (denis_demakhin) wrote,
Денис Демахин
denis_demakhin

Баланс риска и бюрократии. Бюрократия необходима, но вы повязли в ней как в болотной трясине

В этой заметке мы спускаемся на самое дно, зарываемся в ил, и ищем потери там, среди простейших сущностей. Каждое отдельное элементарное действие не представляет из себя никакой проблемы и выполняется легко и быстро. Проблему представляет их количество.

Бюрократия необходима. Каждая лишняя бумажка, каждое усиление контроля, каждая лишняя согласующая подпись или лишний отчет - есть реакция системы на когда-то в прошлом возникший косяк (для того, чтобы этот косяк не повторился). Или средство снижения возможного риска. Логичное поведение, не так ли? Система должна адаптироваться, становиться более стабильной. Корректирующие действия должны предприниматься.

бюрократия

Допустим, возник очередной провал: потеряли коробку саморезов за 200 рублей. Надо сделать что-то, чтобы больше не допускать подобных случаев. Здесь нужно БЫ применять риск-ориентированное мышление: введение одного маленького дополнительного витка бюрократии имеет свою цену. Цена ничтожна: допустим, 20 секунд в день от одного сотрудника. Мы когда-нибудь теряли что-то подобное раньше? Допустим, по статистике, мы теряем одну коробку в год. Теперь смотрим, что получается: мы тратим 20 секунд в день, которое в пересчете на год будет стоить = 0,0055 часов / 8 часов в день х 247 рабочих дней в году х оклад в день 1500 рублей = 257 рублей. Что дешевле, терять одну коробку в год или вводить этот дополнительный виток контроля?

Такой анализ никто не проводит потому что 20 секунд приравнивается к нулю. И мы видим, что на одной чаше весов нечто нематериальное - какие-то 20 секунд. Да мы обсуждаем все это дольше. Это просто ничто. А коробка саморезов - вот она, материальная! 200 рублей стоит и куда-то пропала! Более ощутимая и осязаемая сущность. На одной чаше весов 200 рублей, на другой ничего - выбор очевиден.

Кроме того, никогда не знаешь, что потеряется завтра.

Да и что, хотите сказать, у того сотрудника нет двадцати секунд в день? Меньше будет ходить и болтать. Он чай пьет по пятнадцать минут, а в данный конкрентый момент в окно залип вот именно на эти 20 секунд, которые мог бы потратить на то, чтобы саморезы не терять. За что ему платят, вообще? Пусть работает.

Медленно, но верно система обрастает жиром. Каждые конкретные 20 секунд, в роде бы, ничего не значат, но если подумать о том, сколько таких витков контроля встречаются вам в течение рабочего дня - возникает ощущение, что на ваших руках повисли водоросли и вы продвигаетесь вперед с огромным замедлением.

Чтобы просто банально создать очередной стандарт или технологию - нужно затратить силы.

Иногда дешевле смириться с определенным риском, неопределенностью, хаосом. Внесение порядка в какую-нибудь мало-значимую часть может быть неоправданно дорогим, и являть собой потери.

Плохо, когда бюрократию наращивают бездумно: увеличивая громоздкость системы. Нанимают дополнительных людей, чтобы те перепроверяли что-то за кем-то. Раздувают фонд оплаты труда.



Возникает единственное желание - уничтожить всю систему бумажек разом - и сразу все наши действия станут приносящими ценность, и мы поскачем к светлому будущему налегке. Не делайте этого! Я работал в системе, где минимум бюрократии. Там крайне высока вероятность непреднамеренных ошибок, а также наблюдается полное отсутствие "памяти организации", что ты начинаешь как можно быстрее создавать бюрократию вокруг себя чтобы всё наладить.

Линейный персонал ненавидит бюрократию и видит в ней откровенное зло только потому что их ответственность за риски весьма ограничена. Стоит нам убрать документооборот, и выполнять все транзакции на словах и держать всю информацию в голове (кричать через открытую дверь в соседнюю комнату "Вась, еще 2 коробки хомутов в машину на Чебоксары положи, ладно?"), то вскоре выяснится, что никакие хомуты в Чебоксары не приехали и их нужно срочно где-то искать посреди ночи. Да и вообще все проекты выполняются через 33 колена. А в ответ на вопрос "Какого лешего?" все разводят руками и говорят "Ну, сами понимаете, человеческий фактор!"

Заметка: Почему результата недостаточно

Вот тут и возникает вопрос - что лучше?

Эх, обожаю эту картинку. Я ее уже постил, но т.к. я люблю ее до слез, то покажу еще раз:

Plan do check act

Линейный персонал радуется, что красный паровоз всех обогнал, только он не знает, что паровоз этот может взорваться в любой момент, не доехав до финиша. Детали отлетают прямо на ходу. И сколько топлива он жрет из-за разных мелких утечек из котла? Да, на определенном отрезке красный паровоз действительно быстрее. Но "Тише едешь - дальше будешь" тоже никто не отменял.

qZRAw8CzmME.jpg

Ну и что делать-то теперь?

Оптимизировать. Бороться с заполонением всего и вся этим оранжевым полем! Оно рано или поздно заполонит всё, но всё равно нужно стараться! И бороться "по-умному", а не как на этой картинке))

Всю эту мелкоту никто не оптимизирует по нескольким причинам:

1. Каждую отдельную бумажку проще выполнить, чем думать над ней, т.к. заниматься этим некогда и сроки горят.

2. Линейный персонал привык, что за каждое отступление от регламента им просто лупят по рукам. Поэтому проще выполнять все как прописано, чем включать элементы творчества.

3. Человек, который разработал систему, и человек, который работает в этой системе - это два разных человека. Человек, который работает в системе - изнутри поменять ее не может. Он может только обратиться с предложениями к разработчику, но не делает этого потому что смотри пункт 1 и пункт 2.

Здесь может помочь самое главное адское зло на любом предприятии - служба системы менеджмента качества.

Доблестная служба СМК имеет определенные преимущества:

1. Она не завязана в процессах напрямую, поэтому может иметь более системный взгляд. Когда каждый из начальников тянет одеяло на себя и борется за ресурсы, служба СМК видит всю эту картину в целом с высоты птичьего полета и может выступить как непредвзятая сторона конфликта.

2. Служба СМК условно независима, поэтому преследует интересы предприятия, а не конкретного отдела.

И всё равно все завязано на личности. Если у ваших конкретных людей нет внутреннего стремления к оптимизации - они все равно ограничат свою деятельность контролем и разграничением обязанностей (для некоторых начальников служб способом оптимизации является перемещение тех или иных бюрократических обязанностей на другие службы). Только вот иной раз оптимизация внутри одного отдела (субоптимизация) имеет весьма ограниченный потенциал по сравнению с оптимизацией, при которой отделы делают это сообща. Для обеспечения этого взаимодействия нужно привлекать службу СМК.

Первое, что нужно сделать - это РАЗРЕШИТЬ делать оптимизацию. Не нужно пренебрегать этой рекомендацией. Нужно всем объявить (желательно, чтобы это сделало первое лицо), что отныне выполнять оптимизацию мелкой бюрократии - можно! И не надо думать, что люди и сами не дураки - очевидные вещи им говорить не нужно.

Нужно.

Вот увидите, если дать слово каждому, то он озвучит что-то, что давным давно увидел, но держал при себе. Что определенный отдел требует от него данных в той форме, которая удобна именно им, но совершенно не учитывает удобств того, кто эти данные предостовляет.

Ну а дальше нужно думать и не молчать.

Иногда можно принять управленческое решение о том, что вам дешевле нести определенный минимальный уровень риска в каком-то моменте чтобы выиграть освободишееся время за счет отказа от определенной бюрократической операции.

Например, не подписывать место хранения каждой ручки



а решить, что вам дешевле потерять ручку и взять со склада новую (чем вводить систему подобных ярлыков на каждом предмете). А то ведь кто-то на зарплате будет вам все это контролировать.

Важен баланс риска и бюрократии.

5С должен оставаться легким, простым. Не создающим чрезмерного напряга. Совершенствование ради совершенствование хорошо лишь до тех пор, пока оно не создает людям дополнительной работы. Если дополнительные действия создаются (печать каких-то этикеток, контроль этих этикеток), то должна быть и ощутимая польза.

Перебирать и подписывать можно что угодно. Важно понять: зачем. Система должна оставаться простой.

Заметка: Что такое идентификация - как выглядит моя боль

Еще данная тема раскрыта в книге "Русская модель управления", но немного под другим углом.

Там автор констатирует, что в русской модели управления характерно метание из крайности в крайность. Система долго накапливает жир, потом приходит Петр I, Ленин, Сталин, топает ногой, вся бюрократия обваливается, система резко становится результативной, однако крайне нестабильной и в геометрической прогрессии прожирающей ресурсы. В таком состоянии она снова постепенно начинает накапливать жир, пока снова не станет абсолютно неповоротливой.

Вот вам еще вишенка на торт:

Мелкая бюрократия никем и никогда не воспринимается как выполненные работы. Это деятельность, которая размывается. Линейному персоналу гораздо выгоднее включить режим принесения максимальной ценности с игнорированием мелкой бюрократии (ничего не вносить в перечни, ничего не обновлять, ничего не рассылать), всю систему засрать, а потом получить от руководства задание "всё разгрести, привести все в соответствие, все перепроверить и навести порядок" и получить под это дополнительные временные ресурсы. Эта работа будет добавлена в план. А если бы линейный сотрудник выполнял все планомерно, работа бы прошла бесследно и без выделения ресурсов от руководства. Ресурсы изниоткуда.

Парочка примеров оптимизации простейших:

Хранение действующих инструкций выполняется на сервере в формате Word. В другой папке на сервере в формате PDF. В физической папке в шкафу.

Ведется несколько перечней:
1. Перечень каждой физической папки. На первом листе в каждой из папок есть список того, какие инструкции тут можно найти.
2. Перечень инструкций в папке для файлов в формате Word.
3. Перечень утвержденных инструкций (который ПОЛНОСТЬЮ дублирует перечень документов в папке Word).

Каждый из перечней являет собой файл Word.

Утверждая новую инструкцию, нужно вписать ее в 3 перечня, а еще систематически выполнять сверку этих перечней между собой.

Решение такое:

Нужно сделать единый реестр регламентирущих документов в виде документа в формате Excel, в котором каждая отдельная физическая папка - это отдельная вкладка. Помимо того, что теперь вы видите полную статистику того, сколько всего документов у вас есть, по скольким из них у вас уже проведены обучения и т.д., вы значительно сокращаете бюрократию.

Вписываете новую строку по вновь добавленной инструкции. Этот лист у вас являет собой перечень утвержденных документов. Его же распечатываете, вкладываете в первый файлик физической папки - тот же самый документ становится перечнем физической папки. А перечень папки документов в формате Word аннулируете вовсе, т.к. когда вы заходите в папку, и делаете вид представления "таблица" то видите вот это:


Папка со смешными картинками на моем личном ПК

Тут есть название файла и дата его добавления в папку (или изменения).

А чем это отличается от содержания перечня, в котором написано, что хранится в этой электронной папке? Он состоит из тех же самых столбцов: название и дата. Еще фамилия разместившего. Ее и в электронной папке тоже видно.

В итоге из трех документов получили один.

Второй пример:

Сравнение оптимизации и субоптимизации. Произошло как раз на этой неделе.

Производственная служба содержит у себя в цехе ящик с бочатами для краски. В этом ящике находится по 2 бочонка краски каждого из цветов. Руководитель производственной службы определяет такой регламент внутри своей службы: как только по любому из цветов остается всего одна бочка - линейный персонал должен сообщить ему об этом, чтобы руководитель производственной службы оформил заявку на закупку краски.

Одного бочонка.

Теперь представляем количество заявок (бюрократия) и транспортных расходов.

Служба СМК вмешивается. Внутри системы оптимизацию произвести не получается - нужно выходить за рамки одной службы и подняться на уровень взаимодействия нескольких служб.

На складе руководителя механической службы есть большой паллетный стеллаж, где тоже хранится краска. Но у механической службы своя, а у производственной службы - своя.

Решение такое:

Сделать централизованное хранение всей краски на предприятии на одном паллетном стеллаже. Определить уровень запасов. Не более 5 бочат краски краски одного цвета и не менее 2. Как только в ящике производственной службы становится один бочонок краски вместо двух - они идут на склад механической службы и получают себе еще одну бочку. Руководитель механической службы отслеживает запасы на стеллаже, который и так все равно постоянно находится у него перед глазами. Когда по одному из цветов уровень запаса краски снижается до нижней границы (2 бочки), то он делает запрос по электронной почте на всю краску, количество которой меньше максимума (5 бочек). Пишет по электронной почте руководителю производственной службы о том, что желтой краски осталось 2 бочки, а значит:
Желтой краски заказать 3 бочки;
Серой 1 бочку;
Зеленой 2 бочки;
И фиолетовой 2 бочки.

Таким образом из 8 заявок (по одной заявке на одну бочку) мы получили одну заявку, в которой фигурирует сразу 8 бочек.

Еще и сам механик себе отдельно заказывал.

Почему начальники не смогли разобраться между собой?

Начальник производственной службы обладает паталогической обходительностью и морально тяготится нагружать и отягощать смежные службы, т.к. якобы не имеет для этого оснований.
В то время как начальник механической службы наотрез отказывается закупать краску на весь завод. Я даже пошел на компромисс: определил, что он должен писать производственнику письмо по электронной почте с информацией о том, сколько какой краски купить, чтобы тот оформлял заявку, вместо того, чтобы руководитель механической службы оформлял заявку сам. Оформить заявку ничуть не сложнее чем написать электронное письмо с той же самой информацией.

Данная система устроила всех участников, хоть и имеет один аппендикс в виде лишнего электронного письма.

Если согласны, что проблема есть, ставьте лайк. Если хотите, чтобы ваши коллеги и знакомые начали оптимизацию простейших операций - делайте репост.

Статьи на схожие темы:


Как писать внутренние регламентирующие документы

Силы на поддержание системы





Tags: #личнаяэффективность, #мелочи_жизни, #статья
Subscribe

Recent Posts from This Journal

Buy for 20 tokens
Buy promo for minimal price.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments